Hoe kan je de kranten redden? (I)

De commissie Brinkman heeft de toekomst van de krant onderzocht. Innovatie moest een belangrijke rol in de redding gaan spelen. Een visie op wat innovatie is ontbrak echter. In deze vier-delige serie onderzoekt GC hoe innovatie de kranten kan redden.

Innovatie is voor elke organisatie broodnodig om te overleven. Voor de pers komt nu een persinnovatiefonds, maar, zoals ik al eens eerder heb betoogd, geld is het probleem niet. Als je met een innovatiebril naar de perssector kijkt, zie je dat problemen heel ergens anders zitten. In de komende dagen komen ideeen over innovatie langs, bekijk ik hun toepasbaarheid op de krantensector en kijk ik welke mogelijkheden kranten nog wel hebben.

Een belangrijke denker op het gebied van innovatie is Harvard-professor Clayton Christensen. Hij onderzoekt hoe verhoudingen binnen industrieen door innovatie veranderen en welke nieuwe mogelijkheden voor innovatie ontstaan binnen de levensloop van een sector. Hij maakt hierbij onderscheid tussen incrementele innovaties en radicale innovaties.

Radicale innovatie door ruimte in bestaande aanbiedingen
Incrementele innovatie wordt gedaan door staps-gewijze verbeteringen, terwijl radicale innovatie de wereld op z’n kop zet. Christensen stelt dat gedurende de levensduur van een product, incrementele innovaties het product verbeteren, tot voorbij het punt waar mensen eigenlijk behoefte aan hebben.

Dit schept ruimte voor nieuwe uitdagers die radicaal innoveren: zij bieden een product aan dat objectief minder presteert, maar zich veel specifieker richt op een paar behoeftes en op die behoeftes ‘goed genoeg’ is. Hiermee bereiken ze vaak klanten die door het oude product niet bereikt werden of bestaande klanten in een nieuwe context. Vaak zit er ook een volledig ander business model aan het nieuwe product vast. Langzaam verbetert de nieuwe aanbieding, zodat het ook voor bestaande klanten interessant wordt om over te stappen en de oude aanbieding steeds verder wordt teruggedrongen.

Concurreren is voor bestaande aanbieders lastig
Om een idee te geven hoe dit in de praktijk werkt; denk aan de telefoon ten opzichte van de telegraaf. In eerste instantie zag niemand iets in de telefoon, waar je slechts over zeer korte afstanden mee kon communiceren. Maar voor mensen was het wel een stuk eenvoudiger dan naar een mannetje gaan om een boodschap in te laten tikken, een boodschapper te laten lopen of zelf een half uur te gaan wandelen. De telefoon verbeterde, werd daardoor voor steeds meer berichten interessant, begon op zeker moment direct met de telegraaf te concurreren en drukte die op het einde uit de markt. In eenzelfde beweging marginaliseerde mobiel bellen – bellen in een nieuwe context – decennia later het bellen met vaste lijnen.

Waarom is het zo moeilijk voor bestaande aanbieders om met radicale aanbieders te concurreren? Dat komt doordat het business model van de radicalen meestal compleet anders is. Een bestaande aanbieder die probeert mee te gaan, loopt vaak het risico zijn eigen business te kannibaliseren en het prijspeil waarop de radicale aanbieder werkt kunnen zij niet halen zonder afscheid te nemen van allerlei zaken waarvan zij denken dat het noodzakelijk is voor hun eigen business.

Bhide: geld vaak contraproductief
Vanuit een andere invalshoek is Amar Bhide ook iemand die zinnige dingen (.pdf) kan zeggen over vernieuwing en innovatie. Bhide richt zich op ondernemerschap en onderscheidt twee verschillende manieren waarop een onderneming kan starten. De eerste is de big buck strategie, waarbij een starter op zoek gaat naar een investeerder die hem het benodigd kapitaal verschaft om te kunnen groeien. Hoewel het een strategie is die in sommige industrieën bijna onvermijdelijk is, wijst Bhide erop dat de beschikbaarheid van geld vaak contraproductief werkt: men jaagt luchtkastelen na, verliest focus en besteedt geld aan de verkeerde dingen en wordt pas gedwongen van koers te veranderen als het eigenlijk al te laat is. Een starter kan ook bootstrappen; met minimale middelen beginnen en snel op zoek gaan naar activiteiten die winstgevend zijn. Door het gebrek aan geld heeft men een extreme klantfocus en gaat men vaak eerst in een kleine niche zitten voordat later de ‘echte’ markt opgegaan wordt. Daarmee heeft de onderneming echter wel ervaring opgedaan.

Veel van de zaken die Bhide onderscheidt bij starters vinden hun weerklank bij Christensen als het gaat om problemen die grote bestaande bedrijven hebben om te innoveren. Behalve door hun business model worden ze ook gehinderd door organisationele logica. In een op papier veelbelovend initiatief wordt veel geld gepompt en als de eerste resultaten tegenvallen wordt er alleen maar meer geld tegenaan gegooid in plaats van dat de koers wordt aangepast. Tegelijkertijd kunnen succesvolle initiatieven niet opgemerkt worden doordat bijvoorbeeld een product relatief wel hard groeit, maar op het geheel van het bedrijf erg klein is. Simpel gezegd: een bedrijf met 1 miljard omzet heeft moeite aandacht te geven aan een nieuw initiatief dat in het eerste jaar 2.000 euro oplevert en het tweede jaar 25.000. Bedrijven zijn slecht in snel mislukken en slecht in langzaam slagen.

Morgen gaan we bekijken wat gebeurt als de kranten inderdaad geconfronteerd worden met een radicale innovatie.