OPINIE - Recent suggereerde Peter de Waard in De Volkskrant (´Was Toyoda het grootste autogenie?` d.d. 24-9-2013) dat het succes van de Japanse autofabrikant Toyota niet zozeer aan het collectief en kaderdiscipline toe te schrijven zou zijn, maar veel meer aan het genie van de leider Eiji Toyada en de door hem geïntroduceerde en toegepaste managementfilosofie, de zogenaamde ‘kaizen’. Dit staat ook wel bekend als het Toyota Production System (TPS).
In de TPS-leer zijn alleen die productiehandelingen waardevol die ‘waarde toevoegen voor de klant’, dat wil zeggen waarvoor deze bereid is te betalen: “de klantvraag staat centraal,” heet het dan. Alle overige handelingen (“uit het raam kijken,” etcetera) zijn verspilling en dienen door tegenmaatregelen (“kranten voor de ramen, oogkleppen?”) te worden geëlimineerd. Vandaar dat de TPS-leer ook wel bekend staat onder de naam ‘Lean’. Andere essentiële elementen in het TPS zouden bestaan in het zoveel mogelijk medewerkers zelf laten nadenken over de manier waarop ze werken en het daarbij voortdurend stimuleren van innovatieve ideeën, bij voorkeur van de werkvloer, om zodoende een zichzelf versterkende cultuur van ‘continu verbeteren’ te bewerkstelligen. Wie kan daar nou tegen zijn? En dan hebben we er ook nog de Toyota Corolla aan te danken!
In 1972 heeft de Japanse journalist Satoshi Kamata een half jaar undercover bij Toyota gewerkt en daarvan verslag gedaan in het boekje ‘Japan aan de lopende band’, een mustread voor iedereen die meer dan oppervlakkig in TPS is geïnteresseerd. En laat het beeld dat uit Kamata’s verslag oprijst er nu precies één zijn van anti-individuele kadaverdiscipline: alle gepraat over continu verbeteren en het laten meedenken van de (productie-)medewerkers wordt erin ontmaskerd als een hersencelvretende newspeak. De managende klasse kan er ontzettend in uitmunten, maar het systeem dient er vooral toe werknemers de wind uit de zeilen te nemen – om hen er zo vervolgens des te beter onder te kunnen houden. Op een vingerkootje meer of minder wordt intussen niet gekeken. Waar gehakt wordt vallen spaanders, nietwaar? Monotonie, verdrukking en vervreemding bepalen het leven van alledag. Of, om met Chomsky te spreken: profit over people. Kaizen, of hoe het ook heten mag, blijkt, althans bij Toyota, vooral bedoeld om medewerkers klein te houden en hen zo nog beter de baas te blijven. Meer recent hebben ook wetenschappers als Stuart Green, Kim Moody en Darius Mehri ‘Lean’ in een lange traditie van voortdurende arbeidsrationalisatie geplaatst, van Frederick Taylor tot Henry Ford, waarbij nietsontziende maximalisatie van winsten in enge, financiële zin voorop staat.
Maar alles in ons eigen klantbelang (Toyota Corolla!), toch? Nee hoor, niet de grootondernemer of diens aandeelhouders, hoe komt U daar nu zo ineens bij? Dus waar klagen we over? Stop whining – start dining. En zolang je maar voldoende buiten beschouwing weet te houden dat in veruit de meeste klanten ook een werknemer schuil gaat, klinkt dat inderdaad heel aardig. Je zou je er haast alleen nog zorgen om kunnen gaan maken dat ondernemingen de klantvraag zozeer centraal gaan stellen, dat zij niet alleen de belangen van ‘hun’ werknemers, maar ook die van zichzelf en hun aandeelhouders uit het oog dreigen te verliezen… Hopelijk steekt bij hen net op tijd een gezond egoïsme de kop op om dat te voorkomen.
Maar why bother de Toyota Corolla? Tempi passati, Schnee von gestern, zou je geneigd zijn te denken. Ware het niet dat TPS onder de naam ´Lean´ in de Verenigde Staten, niet toevallig tijdens de hoogtijdagen van het neoliberalisme in de jaren ´90, een renaissance heeft doorgemaakt en met enige vertraging ook hier te lande de laatste jaren wordt gepropageerd, aanvankelijk vooral in ondernemingen, maar sinds enkele jaren ook in de publieke sector, tot de gemeente Tynaarlo aan toe.
Nog even afgezien van het fundamentele onderscheid tussen private en publieke goederen (waarbij het externaliseren van kosten, of het nu bijv. gaat om het ´lozen´ van personeel of materieel afval, per definitie onmogelijk is en daarmee van de wenselijk- en toepasselijkheid van private productietechnieken en het daarbij behorende klantbegrip voor de publieke sector) roept dit de vraag op of het dan allemaal onzin is, dat streven naar efficiency? Valt er nog een kind uit het TPS-badwater te redden.
Natuurlijk is het per se niet onzinnig na te denken over wat je doet en hoe je dat doet – maar niet in de laatste plaats geldt dat voor de merites van het TPS zelf. Gelukkig is het ook zonder een beroep op kaizen te doen zinvol en mogelijk je voortdurend op producten en diensten en de wijze waarop die tot stand worden gebracht te bezinnen. Indien men zich daarbij wil richten op het tegengaan van verspilling lijkt het echter wel essentieel het begrip ‘verspilling’ ruimer te definiëren. Bij het streven naar het tegengaan van ‘verspilling’ zou kostenreductie c.q. winstmaximalisatie niet te allen tijde moeten prevaleren, maar zou er ook ruimte geboden moeten worden aan duurzaamheid in bredere zin. Zuinig zijn moet niet alleen slaan op geld, maar ook, zo niet vooral, op mensen en milieu. Ook zuinig zijn heeft namelijk een prijs.
Reacties (20)
Zuinig zijn moet niet alleen slaan op geld, maar ook, zo niet vooral, op mensen en milieu. Ook zuinig zijn heeft namelijk een prijs.
Ja, dit pleidooi voor de mens als belangrijkste kapitaal hoor ik als werknemer mijn hele leven al. Geen groter sprookje ooit verteld. Er is geen werkgever die zich er uiteindelijk aan houdt. De wereld is hard en het overleven als ondernemer, de belastingen en de concurrentie, laten uiteindelijk geen keus : de werknemer is de lul, het haasje of hoe je het ook wilt noemen. De werknemer is een asset. En daar reken je mee of je gaat ten onder en dat is iets heel anders dan ‘daar hou je rekening mee’.
Gelukkig proef ik enig cynisme en ongeloof in het stukje.
Een essentieel onderdeel dat deze gastredacteur mist, is dat Kaizen, lean en 6sigma voortdurend kleine stapjes zetten in het verbeteren.
Dus je baseren op een boek van 40 jaar geleden is achterlijke onkunde.
In de hedendaagse praktijk van continuous improvement, gaat wel de meeste aandacht naar wat direct bijdraagt aan de belangrijkste processen. Dus ondersteunende bedrijfsprocessen, zoals ICT en milieu, in een autofabriek, komen er bekaaid af.
Daarvoor moet het management van die ondersteunende afdelingen hard werken om voldoende budget te krijgen.
Maar het kan in elke organisatie die een duurzaam voortbestaan wil.
@2: “achterlijke onkunde”. Je zou je ook wat milder kunnen uitdrukken. Je bent hier niet op G**nst**l.
En een -1 voor het artikel, vooral omdat het naar mijn mening niet helder geschreven is.
@3, Hij zou zijn toon kunnen matigen, ware het niet dat hij een punt heeft met zijn uitspraak. De antipathie in #0 wordt gerechtvaardigd op een kritiek uit de jaren ’70 en artikelen uit 1997, 1998 en 2006. Alleen die laatste zou in wetenschappelijke kringen nog actueel zijn te noemen.
Het betoog van #0 is warrig, maar de volgende tegenargumenten zijn te ontdekken:
1)Bij LEAN is sprake van uitbuiting en onderdrukking van werknemers; het belang van werknemers heeft niet de interesse van het bedrijf.
2)De gedachte van LEAN is nietsontziende winstmaximalisatie in enge, financiële, net als alle andere arbeidsrationaliserende ‘ideologieën’.
3)’Externen’ hebben teveel invloed in het beleid van het bedrijf (zie ook 1)), waardoor de belangen van het bedrijf ondergesneeuwd raken.
4) Een huidige ‘enge’ formulering van verspilling laat niet genoeg ruimte over voor verduurzaming: zuinig zijn op geld, maar ook op mens en milieu.
Over 1) Het is waar dat LEAN op zichzelf geen emancipatoire gedachte heeft. Het is ook waar dat LEAN is ontstaan in een tijd en land waar vakbonden niet echt van toepassing waren. Het hele (traditionele) Japanse economiemodel is er ook vooral op gericht om niemand boos te maken: banken, leveranciers, producenten en afnemers (en werkgevers en werknemers!) zijn nauw verbonden en kunnen beter bezien worden als persoonlijke relaties, in plaats van zakelijke. Veranderen van afnemer of leverancier is een schande, dus ja, suggereren dat je werkgever niet genoeg betaalt is ook schandalige. Desalniettemin lees ik hier voor me:
Dus, oke, de nadruk blijft liggen op verbeteren van het productieproces ter behoeve van het bedrijf, maar een belangrijk deel daarvan ligt bij de mens, de werknemer. Het repetitieve werk in 3) is gedurende een dag of een week hetzelfde. Volgens 5) wissel je na een tijdje. Er zijn genoeg mensen die prima repetitief werk kunnen doen, en dat hoeven ze dus niet hun hele leven te doen. Wel mogen ze volgens 2) hun hele leven werken bij dat bedrijf. Ik zou zeggen dat werknemers er niet bekaaid vanaf komen.
Over 2) Het is waar LEAN -hoe kan het eigenlijk ook anders- gericht is op de onderneming. En laat nou het doel van een onderneming (binnen een kapitalistisch systeem) winst maken zijn. Als de schrijver kritiek wil hebben daarop, moet hij niet naar LEAN wijzen, als het hele kapitalistische systeem hieraan schuldig is. De opmerkingen bij 1) zouden echter al genoeg moeten zijn om te laten zien dat het niet nietsontziend is.
Over 3) Ik wil hierbij ook even vooruitkijken naar 4): Als een bedrijf zich teveel aantrekt van externen (klanten, leveranciers, etc) is het niet goed, maar als het zich te weinig aantrekt is het ook niet goed. Make up your mind. Verder wil ik nog even verwijzen naar opmerkingen bij 1) competitie speelt een heel andere rol bij LEAN, maar als je het hebt over invloed van (en bij!) externen moet je eigenlijk on-Westers denken. Je hebt een bedrijf, dat maakt iets en daarvoor heb je onderdelen nodig. Die onderdelen haal je van een leverancier. Nu is het toch voor jou van belangrijk dat je goede en betrouwbare onderdelen hebt? Dus je stelt eisen aan je leverancier, zodat zij goede en betrouwbare onderdelen levert, dat kan opgevat worden als bedrijfsbemoeienis, maar is eigenlijk een coöperatiever beleid waar uiteindelijk de klant mee is gediend. Als leverancier wil je natuurlijk dat je klant tevreden is, dus ga je aan zijn eisen voldoen, als dat kan. Bij het maken van een nieuw product (met nieuwe onderdelen!) moet je dus ook al in een vroeg stadium rekening houden met de leverancier van die onderdelen. Producent blij (eerder op de markt brengen van product), leverancier blij (klant tevreden gemaakt, meer winst). ‘Bedrijfsbemoeienis’ van externen is dus gewoon een ander woord voor rekening houden met klanten en leveranciers.
Over 4) Ik heb inderdaad niets of weinig gelezen over verduurzaming ‘door de wil van het bedrijf zelf’. Maar bedenk dit eens: wat als de klant wil dat je duurzamer wordt, dan zou je dit mee moeten nemen in de eisen die aan je product gesteld worden. Verder denk ik wel dat de pull-productie, een belangrijk onderdeel van LEAN, een stuk duurzamer is dan alle andere productie technieken. Enerzijds wil het LEAN bedrijf verspilling in het productieproces tegengaan: dus niet alleen van tijd, maar ook van stukjes metaal (of ander materiaal) wat over blijft. Optimale benutting van je grondstoffen aan die kant dus. Anderzijds wil een LEAN-bedrijf ook niks maken wat het niet hoeft te maken; bijna altijd zal alles wat in productie gaat ook besteld zijn. Aan die kant van de productie zit dus ook geen overtollige voorraad. Dit is waarom LEAN ook LEAN heet: geen overtollige voorraad, geen overtollige consumptie en geen overtollige productie. Hoe duurzaam wil je het hebben?
De informatie waaruit ik put is Competitieve Manufacturing Management van John Nicholas. Ik lach om #0’s suggestie van een ‘mustread’ van 175 paginaatjes. Nee, dan deze pil van 838 pagina’s, de échte mustread voor iemand die meer dan oppervlakkig geïnteresseerd is in TPS.
Een voorbeeld dat bij mij is blijven hangen van TPS is simpel en krachtig. Bij samenstellen van een auto kan je 10 bakjes met in elk x schroefjes langs de lopende band plaatsen. Na elkaar worden de schroefjes op de auto geschroefd. Aan het end van het proces wordt gecontroleerd op alles er op zit.
Wanneer je een bakje met exact de juiste schroefjes voor een auto, die auto laat volgen, hoef je nadien geen controle meer te doen of alle schroefjes in de auto zitten. Bakje leeg = alles erop geschroefd. Dit is een van de kerngedachten: kwaliteitscontrole onnodig maken door in het proces slimmere werkmethoden op te nemen
@5: Maar een arbeider zet per ongeluk een schroefje verkeerd aan en het valt. Om de band niet te missen pakt hij een volgend schroefje en gaat gewoon door. Ergens mist dus een schroefje maar niemand weet waar en er is geen tijd voor controle.
Zo een foutje – zonder opzet, gewoon random menselijk – haalt je kwaliteitssysteem onderuit. Tellen in bakjes is niet goed genoeg.
En ja, het is maar een voorbeeld, maar dat gaat ook bij andere voorbeelden of werkelijkheden onderuit. Productie en kwaliteitscontrole staan los van elkaar.
En dat is wat er fout is aan die TPS. Productie en kwaliteitscontrole zijn niet exclusive maar staan wel haaks op elkaar. Zijn niet verbonden. Fout uitgangspunt.
@qwerty: dan zet je een nieuwe assemblagelijn op waar je alle schroefjes er weer uit haalt, en dan moet je op tien schroefjes uitkomen ;-)
@5:
Je noemt het slimmere werkmethoden. Je kan het ook opvatten als het behandelen van de productiewerknemer als een volslagen idioot. Je geeft hem/haar kapotgesimplificeerde taakjes waar zelfs een aap met geen mogelijkheid meer fouten mee kan maken. Bijvoorbeeld met onderdeeltjes die maar op één manier passen en alleen in een vastgelegde volgorde. Waardoor dus geen kennis, ervaring, inzicht of beoordelingsvermogen meer nodig is.
Vraag je maar eens af of je zulk werk nog wel zou willen doen.
Ik werk zelf dan niet aan de lopende band maar meer in de administratieve wereld en wordt wel eens voor een bepaalde tijd ingehuurd. Ik maak nog wel eens mee dat vaste werknemers weinig procesmatig te werk gaan en het valt me vaak ook op hoe weinig efficiënt sommige organisaties functioneren.
Vaak zijn de processen wel beschreven maar niet efficiënt, maar het komt ook voor dat niemand zich wat aan de beschreven processen laat liggen en elke keer het wiel zelf opnieuw gaat uitvinden.
Gevolg is meestal een enorme tijdverspilling en een lage productie. Ik heb wel eens meegemaakt dat mijn productie ruim 15 x zo hoger lag (en kwalitatief beter was) dan die van de individuele vaste medewerker. Vaak alleen omdat ik van te voren even had nagedacht hoe ik te werk zou gaan en een aantal zaken had gestandaardiseerd.
Lean werken lijkt mij daarom op zich niet zo slecht. Als het maar met respect voor de individualiteit van de werknemer gebeurt, en niet leidt tot afknijpen of geestdodende kadaverdiscipline.
@sikbock :
Zoiets heb ik ook wel eens meegemaakt, maar alleen als ik helemaal vrij was om zelf mijn eigen werkwijze te kiezen.
Als je deel bent van een bureaucratische organisatie en volgens een handboek moet werken, waarbij je ook vooral niet het chefje op de tweede etage mag passeren omdat je anders geëmmer krijgt, dan kan je als individu natuurlijk sowieso nog maar weinig verschil maken. Misschien kan in dergelijke omgevingen een soort “lean”-achtige analyse wel eens interessant zijn, al was het maar om mensen eens te laten nadenken over waar ze eigenlijk mee bezig zijn. Maar niet als zaligmakend principe.
@Olav: eens.. het blijft weerbarstige materie waar je niet 1 mal op kunt leggen. Alles valt en staat toch met de kwaliteiten van de werknemers denk ik.. en dan kom je toch ook weer terecht bij het management en hun visie op de organisatie
@10 Jouw kwaliteit was dan wel hoger maar ook onvoorspelbaarder. En procesbeheersing staat en valt bij voorspelbaarheid.
@5 Zowel de TPS methode als de niet TPS methode is in dit voorbeeld geestdodend. Ik noemde slim en krachtig, niet dat het leuk werk zou zijn. Wellicht had ik “offtopic” moeten zetten, aangezien dit artikeltje over TPS in relatie tot blije medewerkers gaat ;)
“Waardoor dus geen kennis, ervaring, inzicht of beoordelingsvermogen meer nodig is.”
Realiteit is dat 1/3 van de Nederlanders een IQ onder de 85/90 heeft. De grens voor zwakbegaafdheid wordt ergens tussen de 85 en 90 gelegd. Dat betekent niet dat de lopende band niet mensonterend en geestdodend is, maar wel dat er beperkingen zijn in de mogelijkheden tot “kennis, ervaring, inzicht of beoordelingsvermogen” en hier in een proces rekening mee gehouden moet worden.
“Vraag je maar eens af of je zulk werk nog wel zou willen doen.” Nee, maar dat is irrelevant in deze discussie.
@10 “Zoiets heb ik ook wel eens meegemaakt, maar alleen als ik helemaal vrij was om zelf mijn eigen werkwijze te kiezen.”
Intelligent, al enige jaren cariere achter de rug, kennis van / ervaring met een bepaalde materie… Aan de lopende band staan 9 van 10 keer zeer laag / niet opgeleide mensen. Jij bent als voorbeeld niet representatief.
@13
Daar heb je dus precies de zwakte van lean en bijna alle dergelijke filosofieën te pakken. We richten het werk zo in dat de eenvoudigste kneus het nog kan uitvoeren is zo’n beetje het principe. Niet het beste of zelfs maar het gemiddelde als uitgangspunt, nee die kluns die waar we helaas niet zo makkelijk af komen moet het ook kunnen.
Gevolg daarvan is dus inderdaad voorspelbaarheid. Een voorspelbaar die niets te maken heeft met efficiënt of kwaliteit.
@15 lekker respectvol, kneus, kluns. En jij valt een gestandaardiseerd proces aan? Het begint niet bij het proces, maar bij respect voor medemensen.
@noortje: als je ‘scientific management’ d’r op na slaat van taylor (waar ook in #0 naar verwezen wordt), dan zul je zien dat dat nou niet bepaald positief staat tegenover werknemers:
‘He observed that most workers who are forced to perform repetitive tasks tend to work at the slowest rate that goes unpunished’
en
Je ziet dat ook wel bij andere vormen van automatisering/industrialisatie van werk: werk wat eerst gedaan werd door ‘craftsmen’ wordt vervangen door machines, waarbij je een paar ‘knoppendrukkers’ overhoudt en een enkele hoogbetaalde monteur, maar die onderhoudt dan ook meteen het hele wagenpark, over meerdere vestigingen.
@17 Dat klopt inderdaad “‘He observed that most workers who are forced to perform repetitive tasks tend to work at the slowest rate that goes unpunished’”. Zoals eerder aangegeven geestdodend en mensonterend.
Ik ben heel benieuwd of ik elders iets anders beweerd hebt? Ik verdedig lean niet. Ik geef wel aan dat datgene wat van toepassing is op hoog-intelligente mensen tot een zooi leidt wanneer mensen met een IQ van <90 zo moeten werken. (En visa versa trouwens ook!) Ik had dus blijkbaar met de wolven mee moeten huilen hoe zielig en rottig het is, in plaats van wijzen op bovenstaand. Tsja.
De menselijke maat in logistiek werk en productielijnen is ook buiten lean een grote discussie. Overigens is een geestdodend werkproces op lange termijn alles behalve lean te noemen. Verlies van kwaliteit, snelheid en flexibiliteit liggen op de loer. Een cynische econoom zou het kapitaalvernietiging noemen.
Maar lean hoeft in de praktijk lang niet altijd geestdodend uit te pakken. Ik heb productielijnen gezien waar medewerkers door lean de ruimte kregen om vastgeroeste werkmethodes aan te pakken. Zelfs de mensen met ‘laag IQ’ weten zo welke werkzaamheden onzinnig zijn of beter kunnen.
De medewerkers kregen de ruimte zelf problemen aan te pakken en voelde zich serieus genomen en in control over hun eigen werk. Het was fantastisch te zien hoe een team van 50 mensen floreerde door al hun lean projecten en successen.
@0: “op een vingerkootje meer of minder wordt niet gekeken. Waar gehakt wordt vallen spaanders, nietwaar?”
Deze aanpak geeft blijkbaar veel bedrijfsongevallen. Waar wordt deze beschuldiging aannemenlijk gemaakt?
@0: “.. duurzaamheid in bredere zin”
Wat is smalle duurzaamheid?