Het manager-syndroom

OPINIE - (Onderwijs)bestuurders ontvangen, gezien hun positie in de organisatie, onvoldoende feedback en lijden daardoor aan stelselmatige zelfoverschatting, meent René Kneyber.

Enige tijd geleden was ik uitgenodigd voor een lunch over onderwijs bij een politieke partij. Tegenover me zat een bestuurder, in pak – want dat zijn ze meestal – en voerde het hoogste woord – ook meestal zo. Dat klinkt wellicht wat generaliserend, maar ik schat zo in dat assertiviteit een belangrijke voorwaarde is om bestuurder te worden en te kunnen zijn. Het pak komt daar, zo neem ik ook aan, vanzelf bij.

Hij vertelde tegen een overdreven nadruk op cijfers te zijn, ‘voor mijn middelbare scholen is het advies van de basisschool het meest zwaarwegend’. En zo had hij nog meer verhalen over hoe fantastisch hij en zijn scholen het deden, vooral die school ‘met kansarme kinderen waar leraren kei- en keihard moeten werken.’ Naast hem zat een schoolleider geduldig te wachten tot hij kon interrumperen – en eerlijk is eerlijk het duurde wel enige tijd voordat de bestuurder met zweet op zijn voorhoofd na zijn oratie een slok water nam.

‘Ik wilde even terugkomen op je eerdere punt, over die adviezen.’ Begon hij, ‘Ik heb een van jouw scholen vorig jaar bijna voor de rechter gesleept omdat ze weigerden ons advies serieus mee te nemen. Het was Cito-score, hup, niet welkom op de havo.’

De bestuurder vertoonde direct sporen van paniek. Het ging natuurlijk om een incident. Nee, bezwoer de schoolleider, het was niet de eerste keer. Een paar weken later bleek deze bestuurder, die zijn zaakjes zo goed voor elkaar had, op de school met kansarme kindertjes ontboden te zijn om daar in gesprek te gaan met het opstandige personeel. Zij vonden zijn leidinggevende stijl te autoritair, hij nam ze te weinig serieus.

Praten met leidinggevenden en bestuurders. Ze waren vroeger allemaal geweldige leraren en hebben daarover een of twee veelzeggende anekdotes paraat, ze hebben hun zaken prima op orde én als er dan problemen zijn dan weten ze precies wat er speelt en, altijd opmerkelijk, ze stellen nooit een vraag. Het is te vaak gebeurd dat ik een voorgesprek heb met een leidinggevende, daar een training op baseer en dat vervolgens blijkt dat de werkelijkheid zoals die weerspiegelt werd door de leidinggevende niet helemaal strookt met hoe de praktijk is. Case in point: Ik werd uitgenodigd om op een school een training te geven over de professionele identiteit want de docenten zouden de inhoud van de professionele rol niet meer helder voor ogen hebben, maar toen ik daar was bleken er toch vooral problemen met criminele bendes, het rooster en basisvoorzieningen zoals een fysiek lokaal met stoelen en banken. Ik bedoel maar.

Het schijnt allemaal bij het beroep te horen. Bijvoorbeeld, uit onderzoek blijkt dat leidinggevenden minder empathisch zijn. Nu kan het natuurlijk zo zijn dat mensen die leidinggevende functies ambiëren niet alleen assertievere mensen zijn, maar ook minder empathisch. Maar dat is niet het geval, volgens onderzoek van de universiteit van Tilburg, het maakt niet uit hoe empathisch je bent, je wordt minder empathisch als je een leidinggevende functie krijgt. Als iemand alleen al doet alsof hij de baas is, wordt het voor hem al moeilijker om zich in de ander in te leven.

En dat is slecht nieuws, want daardoor ligt het gevaar van zelfoverschatting op de loer. Over het algemeen zijn mensen namelijk niet heel bedreven in de kunst van zelfinschatting. John Hattie staat er in zijn nieuwe boek Visible Learning and the science of how we learn uitgebreid bij stil. Klasgenoten zijn er vaak beter in om in te schatten wat voor cijfer je gaat halen dan jijzelf. En het blijkt, niet heel vreemd, dat degenen die er het meeste naast zitten vaak het slechtste scoren:

For example, in university courses , students are able to predict other students’ grades with some precision, much better than they can predict their own. Graduate students can predict how long their peers need to complete studies, but dramatically underestimate how long it takes themselves. Similar effects have been shown to occur in industry, office work, military training, and medical practice. This is not a mysterious process once it is appreciated that people are simply not very good in assessing their own actions and performance levels – primarily because we overestimate in our favour.

(Hattie, John; Yates, Gregory C. R. (2013-09-27). Visible Learning and the Science of How we Learn (Kindle Locations 5306-5310). Taylor and Francis. Kindle Edition.)

Atleten blijken als groep goed in staat om zichzelf adequaat in te schatten, maar managers blijken dat het slechtste te kunnen, zelfs met een correlatie van nul tussen hun werkelijke prestaties en hun persoonlijke inschattingen in vergelijking met een correlatie van 47 procent bij atleten. Managers hebben dus echt geen idee wat de kwaliteit van hun werk is. Zorgwekkend, stelt Hattie terecht.

Hoe is dat verschil nu te verklaren? Atleten krijgen voortdurend en veel feedback over hun functioneren en managers krijgen dat niet. Ten eerste is het riskant voor werknemers om hun baas van eerlijke feedback over zijn functioneren te voorzien en ten tweede, aangedreven door een gebrek aan empathie, gaat de leidinggevende ook niet op zoek naar juiste feedback. Ik noem dat inmiddels de triangle of doom: een zelfversterkende mix van een tekort aan empathie, een teveel aan zelfoverschatting en een gebrek aan feedback. Het leidde tot het Amarantis-debacle, tot de bankencrisis, noem maar op. Leidinggevenden moeten, vanuit een professionele ethiek, op zoek gaan naar goede feedback over hun functioneren, desnoods anoniem, anders kunnen ze domweg niet functioneren.

Ik moet daar vaak aan denken bij de sectorraden. Van die gebouwen waar heel veel bestuurders elkaar treffen. Een recent voorbeeld dat journalist Ronald Buitelaar opduikelde (hier te vinden), was hoe toenmalig voorzitter van de VO-raad Sjoerd Slagter scholen dwong om mee te werken aan de PISA-test. Hun bezwaren (wat mij betreft goede feedback) werden aan de kant gewimpeld. Maar ik denk dan ook aan de schoolleidersacademie van de VO-raad. Schoolleiders die dan met vakantiefoto’s in de hand iets vertellen over zichzelf, of een object moeten uitzoeken, die past bij ‘hun pad’, of zoiets. Aan het eind van de dag slaan ze zich op de schouders over hoe fantastisch ze wel niet bezig zijn. Maar wat een hele belangrijke bijdrage kan leveren aan hun leiderschap, namelijk goede feedback, wordt vergeten.

Het is niet heel moeilijk: schoolleiders, als ze weten dat ze zichzelf overschatten en geen goede feedback krijgen om dat op te vangen, moeten hun eigen feedback gaan organiseren: of via kritische vrienden, of via anonieme feedback en dat gebeurt nu te weinig. Bedenk maar eens: wanneer is de laatste keer dat jij als docent je leidinggevende hebt geëvalueerd, of: iemand van het bestuur hebt geëvalueerd. Wanneer zijn leerlingen ooit gevraagd, hoe doet de rector het? Terwijl dat voor iedere organisatie van levensbelang is.

Inmiddels is Paul Rösenmoller, kersverse voorzitter van de VO-raad, druk doende met de VO2020-tour. Gratis feedback voor de nieuwe baas: zet de evaluaties van leidinggevenden hoog en prominent op de agenda dan laat je ook wat moois achter voor in 2020.

Dit stuk verscheen eerder op René Kneybers persoonlijke blog, Withitness.

Vandaag om 11:00 reageert Hartger Wassink op Kneybers betoog.