Startup Fuckup

COLUMN - In een vorig leven was ik twee keer betrokken bij de opstart van een nieuw bedrijf. “Voor jezelf beginnen” heette dat toen nog. Een familielid en een buurman wilden beiden mijn hulp bij het maken van het ondernemingsplan en ook een beetje sparren met een kritische geest. De één begon een zaak in de motorvoertuigbranche, de ander een schildersbedrijf.

Zo’n ondernemingsplan heb je nodig voor de startfinanciering, maar het is ook een hele goede denkoefening om voorzienbare kansen en tegenslagen in beeld te brengen. Als je een vak goed verstaat wordt je niet vanzelf een succesvolle ondernemer. Je moet er al doende een ander vak bijleren. Een koude start, als het ware.

Enfin, beiden ondernemen er na vele jaren nog lustig op los en ik ben trots dat ik een klein beetje heb kunnen helpen bij die koude start.

Eigenlijk gebeurde dat vroeger veel. Je begon als monteur, timmerman, schilder of administrateur voor jezelf en als het goed ging groeide je op het succes van je bedrijf en overzichtelijk krediet. Ik sloot ooit een CAO bij een onderneming van 100 man die zo was ontstaan.

Opstartonderneming

Tegenwoordig is er een andere manier om voor jezelf te beginnen. Het gaat niet om het exploiteren van vaardigheden maar om een concept of uitvinding waar investeerders geld in willen steken. Dat geld is nodig om mensen met de vaardigheden om het concept te realiseren binnen te halen. Omdat de belofte groot is, gaat er heel veel kost voor de baat.

Ik las deze week een aanbevelenswaardig artikel over werken bij zo’n startup, want zo heet zo’n onderneming ineens¹. Eigenlijk zijn de personeelsleden durf investeerders die worden gepaaid met capacino’s,computergames en vage winstdelingsverwachtingen, maar zelden met een behoorlijk salaris. Zij geven de onderneming een warme start.

Ik dacht ineens aan een mislukt projectje eerder dit jaar. Het ging om een snel groeiende Nederlandse startup met een heel leuk technisch concept.² Een conflictvrij, milieu-, werknemers- en klantvriendelijk product in de niche van een grote wereldmarkt. Het wordt natuurlijk in China gemaakt. In Nederland is het feitelijk een ontwerp, marketing en verkooporganisatie.

Maar hoe zorg je nou dat je product “eerlijk” tot stand komt in China en dat werknemers iets van fatsoenlijke voorwaarden, een veilige werkplek en een vorm van medezeggenschap hebben? Daarvoor was advies ingewonnen bij de collega’s van IG Metall die bij VolksWagen in China al de nodige ervaringen hadden opgedaan. Dat gratis advies was nuttig, er ontstond een soort alternatieve werknemersorganisatie om de beperkingen in de Chinese wet te omzeilen.

En het moederbedrijf zelf dan?

Nu konden de Duitse collega’s niet nalaten om te vragen hoe het personeel in Nederland werd vertegenwoordigd. Je ziet het al komen, niet dus. Geen vakbond, geen ondernemingsraad en geen CAO. Een smetje op het zo schone blazoen en proper als Duitsers zijn spraken ze het bedrijf daar op aan.

De Duitse vakbond kan zich natuurlijk niet rechtstreeks bemoeien met een bedrijf in Nederland. Dus vroeg men mij of ik er eens naar wilde kijken. Een kolfje naar mijn hand, dat ik tussen mijn reizen door kon oppakken. Ik belandde al snel in een frivole werktuin in de Randstad. Een gigantische open ruimte met bureaus, exotische plantenbakken, smoothiebar, ontspanningslounges, speelhoekjes en Engels sprekende hipsters.

Alles ademde de geur van organische koffie, etherische oliën en hopelijk klare wijn. Op het eerste gezicht een intens gelukkige gemeenschap ver van noden en behoeften waarin een vakbond voorziet. Ik sprak met een gozer die alleen een voornaam leek te hebben maar wel CEO was.

We bedachten een samenwerking om een OR tot stand te brengen en de arbeidsvoorwaarden wat te stroomlijnen. De HR afdeling, een kast in de hoek die net was net uitgebreid met een persoon die zich de people team noemde, zou contact met mij opnemen. Ze konden wel wat hulp en structuur gebruiken in hun snelle groeistuipen.

Launch

Maar er kwam ook net een “launch” aan. Nee, ze gingen niet de ruimte in, maar zo heet het begin van “de uitrol” van product 2.0. Die launch gaf zo’ n capaciteitsbeslag dat de samenwerking begrijpelijkerwijs even moest wachten. Dat was mooi want dat gaf mij tijd om, met wat extra brainpower van een slimme jonge collega, een plan van aanpak op te zetten.

We bedachten hoe we deze prille relatie zouden kunnen gebruiken om te laten zien dat jong, fris en hip en de vakbond heel goed samengaan. En hoe een innovatieve nieuwe onderneming de vakbond ook kan gebruiken voor het eigen imago. Een win-win showcase om maar even in het jargon te blijven.

De launch was voorbij en ik stuurde nog een keer of twee een e-mail naar de hippe vogel over wanneer we nu zouden beginnen en hoe wij het zouden benaderen. Natuurlijk was ik hartstikke duidelijk dat ik eerst het personeel moest spreken. Want ik wilde wel zeker weten of mijn inspanningen ook door het personeel zouden worden gedragen en had ook wat richting nodig.

Ruim zes maanden na het eerste contact kreeg ik een mail van het people team: of ik kon langs komen om wat ervaringen te delen. Ik mailde terug dat ik geen consultant ben die vrijblijvend ervaringen deelt, maar een vertegenwoordiger van een democratische werknemersvereniging die toch echt eerst met het personeel moet spreken.

Of die boodschap is doorgekomen weet ik niet. Maar het feit dat het daarna stil bleef deed mij vermoeden dat een diepere blik in het paradijs niet gewenst was.

(1) De startup deceptie, Peter Blasic, Nieuwe Revu

(2) Zolang ik geen enkele werknemer vertegenwoordig zie ik geen noodzaak om te onthullen om welk bedrijf het gaat en zul je mij op mijn woord moeten geloven dat het waar gebeurd is.

Deze column verscheen eerder op de website van Eddy Stam