Opleiden om te leiden?

OPINIE - Kan je een afdeling of organisatie goed leiden als je nog nooit het werk gedaan hebt wat je leidt? Of beter gezegd, zijn opgeleide leiders goed voor bedrijven of organisaties? Meer in het algemeen, goed voor de economie of het functioneren van de overheid? Een deeldiscussie die daarover op The Economist gevoerd wordt, is ook relevant voor Nederland.

Opleidingen bestuurs- en bedrijfskunde en MBA’s zijn al jaren gemeengoed. En zonder harde cijfers te kunnen geven, is het evident dat daarmee een steeds groter deel van de managementlagen en directies gevuld zijn met mensen met slechts deze opleidingen.
Ze hebben meestal niet tien jaar de ‘handen aan het bed’ gehad, niet jaren achter de lopende band gestaan, geen vierkante kilometers muur gemetseld, niet voor de klas gestaan, niet computers ontworpen, niet duizenden vergunningen beoordeeld, geen wekenlange opsporingszaken verricht en ze zijn ook nooit afgerekend op een werkelijk relevante “key performance indicator” (KPI).

Maar ze geven leiding aan mensen die dat wel doen.

Ze weten veel van besturen, van financiën en van methodieken om complexe vragen op te lossen. Maar ze hebben nooit het werk “geleefd”. Kan je dan wel altijd de juiste keuzes maken? En raken organisaties niet sneller op het verkeerde pad wanneer het contact met het werkelijke werk zo ver te zoeken is?

Mijn waarneming is dat de balans zoek begint te raken. Dat het aandeel managers en directeuren zonder relevante ervaring te groot begint te worden. Dat daarmee ook de bescheidenheid die er is wanneer je naast een manager of directeur uit de klei staat, zoek raakt. Waarmee de balans doorslaat en het zichzelf gaat versterken.

Nee, iemand met een MBA is niet gelijk een slechte manager. Er zitten goede managers en directeuren tussen. Maar de kans dat iemand met bijvoorbeeld alleen een MBA echt te ver af staat van het echte werk is wel groter. En met een groter aandeel bedrijfskundigen neemt die kans toe. In mijn ogen komt dat een economie en overheid niet ten goede.

Daarom zeg ik, geen MBA, bestuurskunde of bedrijfskunde voor je 35e. Ga eerst een vak leren voor je het gaat besturen.

  1. 1

    Ik denk persoonlijk dat een écht goede leidinggevende in beginsel de skills moet hebben om de juiste mensen in zijn team te krijgen die voor hem/haar inhoudelijk kunnen optreden en/of het hem/haar in kunnen uitleggen.

    De één zal om zover te kunnen komen bijgeschoold moeten worden in echte managements-skills, de ander zou er baat bij kunnen hebben om al wat praktijkervaring te hebben in hetgeen hem/haar wordt uitgelegd, weer een ander heeft beide nodig en sommigen zijn zo handig dat ze helemaal geen opleiding of ervaring nodig hebben.

    Kortom: hier past geen veralgemenisering in de zin van: mensen MOETEN op de werkvloer hebben gestaan of ze MOETEN een bepaalde opleiding hebben om deze functie te kunnen vervullen. Hier is maatwerk nodig.

  2. 2

    Op zich ben ik het met je eens dat de balans zoek is, maar je laatste zin suggereert dat manager zijn geen vak is. Terwijl ik denk dat je wel degelijk bepaalde kwaliteiten/vaardigheden nodig hebt als leidinggevende, die niet iedereen heeft.

    Dat je ervaring ‘aan het bed’ hebt, maakt je dus ook nog geen goede leidinggevende.

  3. 3

    @1: Dat is niet wat ik zeg. Ik zeg alleen dat het aandeel van mensen die manager zijn geworden zonder ooit het werk zelf gedaan te hebben te groot wordt.

    @2: Nee, dat is niet wat ik zeg. Ik zeg alleen dat je dat vak beter pas later kan leren. Dan weet je immers beter wat je managed.

  4. 4

    @3, maar op basis waarvan zou je dan moeten concluderen hoe groot dat aandeel dan zou moeten zijn? Als je met me eens bent dat het maatwerk is, kún je helemaal niet spreken van een grens waarbij het aandeel te groot dan wel te klein is.

  5. 5

    @3
    “Maar de kans dat iemand met bijvoorbeeld alleen een MBA echt te ver af staat van het echte werk is wel groter.”

    Hier lijk je anders wel te zeggen dat manager zijn geen echt werk is. Maar ik ben benieuwd hoe goed organisaties zouden lopen als er alleen ‘vakkrachten’ en geen managers zouden zijn.

    Maar we zijn het eens dat er wel wat veel managers rondlopen hoor, in de zorg bijvoorbeeld, of het onderwijs.

  6. 6

    Misschien zit het wel in de vraag wat relevante (werk)ervaring is voor een manager… Welke doelen/ KPI’s moet deze manager bereiken? Welke vaardigheden moet zij daarvoor hebben opgedaan, op welke manier dan ook.
    Imho is in te weinig gevallen duidelijk wat van een manager verwacht wordt. Dat maakt het lastig om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen. Dat op zich maakt het aantrekkelijk om een generalist op die plek te hebben… Niet tegen gehouden door enige inhoudelijke kennis.

  7. 7

    Ik kwam laatst een onderzoek tegen waaruit bleek dat succesvolle topmanagers vaak hele organisatiespecifieke vaardigheden bezitten die niet noodzakelijkerwijs ook bij een ander bedrijf tot hun recht kwamen.

    Wat dit suggereert is dat niet zozeer ervaring op de werkvloer als wel langdurige ervaring binnen één organisatie tot succes leidt. Dus misschien is (langzaam) opklimmen in de bedrijfshiërarchie toch zo slecht nog niet.

    Jammer genoeg kan ik het onderzoek zo gauw niet meer terugvinden…

  8. 8

    “Maar ik ben benieuwd hoe goed organisaties zouden lopen als er alleen ‘vakkrachten’ en geen managers zouden zijn.”

    Hetzelfde of beter. Er is zoveel onderzoek waaruit blijkt dat het onder de streep geen reet uitmaakt dat ik me nog steeds zit te verbazen over de mythe dat leidinggeven iets is dat je uit een boekje kan leren.

    Het is zelden tot nooit te leren anders dan ervaring of aanleg. Je kunt niet 4 jaren gestudeerd hebben en denken dat je leiding kan geven. In menselijke groepsinteractie kun je overal dagelijks sinds het bestaan van de mensheid zien hoe de dynamiek van goed leiderschap werkt: het is relatief, retrospectief & ontstaat gewoon.

    In het kort: maatwerk & mazzel.

  9. 9

    @5: ik denk dat met het ‘echte werk’ het doel van de organisatie wordt bedoeld. Een school leidt leerlingen op, een winkel verkoopt, een loodgietersbedrijf legt leidingen aan, etc. Alle andere zaken zijn (slechts) faciliterend: belangrijk maar kunnen nooit de kern overnemen. Dat doel moet je niet uit het oog verliezen, en als de sfeer wordt dat men (bv) docenten eerder als lastige kostenposten ziet dan essentieel voor het werk dat een school doet, dan gaan er dingen mis.

  10. 11

    Overigens is teamsport (o.a. voetbal en basketbal) een goede metafoor om de benodigde kwaliteiten van leiderschap te kunnen begrijpen.

    De spelverdeler is een manager die het spel als geheel snapt, niet per definitie een expert is op 1 van de posities maar posities faciliteert om goed te kunnen presteren. Het vereist zowel brede alsmede een basisniveau van specialistische kennis om tools aan te kunnen reiken om goals te scoren. Hij is zoveel mogelijk aanwezig om niet aanwezig te zijn.

    Het succes van een spelverdeler is afhankelijk van de rest van het team. Geen goals, jouw schuld. Wel goals, hoera spitsen! En een goede spelverdeler vind dat prima want als de spits wint, wint hij ook.

  11. 12

    @parallax: je parallel is een beetje kort door de bocht. Ervan afgezien dat hij vol staat met managementbingotaal: wat zou je ervan zeggen als we de CEO van Shell aanstellen als coach van het Nederlands elftal?

    Ik werk in een tak van sport (haha) waar het redelijk vervelend is als de leidinggevende het onderwerp niet snapt. Dat leidt tot rare beslissingen die een bedrijf op jaren achterstand kunnen zetten.

    Een goede manager heeft niet alleen verstand van boekhouden en marketing, maar ook van het product van de organisatie en voldoende vakkennis van zijn eigen domein (en die twee dingen kunnen heel anders zijn: bv. gezondheidszorg en educatie, of meteorologie en IT), naast fatsoenlijke mensenkennis en planningsvaardigheden. Er zijn dan ook niet veel goede managers…

  12. 13

    Er worden hier wat zaken op een hoop gegooid. Binnen de bedrijfskunde wordt gedoceerd hoe organisaties werken en hoe die werking te verbeteren waar mogelijk. Een van de onderdelen van dit vakgebied is uiteraard de leidinggevende. Maar (lang) niet alle bedrijfskundigen worden leidinggevende. Veel van hen gaan werken in bijv. het procesmanagement of andere gerelateerde functies binnen grote organisaties of bij adviesbureaus.
    Bij grote bedrijven als KPN, Shell, Philips en tal van anderen gaan de bedrijfskundigen (net als de gerekruteerden uit andere studierichtingen) eerst met de poten in de modder staan vooraleer ze een leidinggevende positie krijgen. Zo gaat de mare dat bij Shell het nodig is om bij Exploratie te hebben gewerkt om uberhaupt hoog in het bedrijf te komen.

    Nu zou ik het wel eens kunnen zijn met de stelling dat er niet genoeg leidinggevenden met hun poten in de modder hebben gestaan, maar dat ligt denkelijk niet aan de studierichting.

    Een ander punt: in het algemeen zijn vakmensen (leraren, advocaten, doktoren, politie-agenten, ingenieurs, etc.) geen goede managers. Punt. Waarom? Juist omdat management een vak is.

    Hoe dat mis kan gaan, kun je heel goed zien bij juist het bedrijf Philips (dat Steeph als voorbeeld aanhaalde). Dat bedrijf werd in de jrane 90 geleid door ingenieurs en waar een bepaalde cultuur ontstond waarbinnen op een gegeven moment geweldige producten ontwikkeld werden, waar vervolgens niemand meer iets mee kon (bijv. http://en.wikipedia.org/wiki/Video_2000).

    Maar goed, resumerend:
    – een studie economie of bedrijfskunde is geen studie leidinggeven.
    – leidinggeven moet je leren, dat word je niet door een goede leraar of ingenieur te zijn
    – het ware het best als een leidinggevende van een organisatie feeling heeft met op zijn minst het primaire proces van die organisatie

  13. 15

    Ter illustratie van het probleem:

    “The M.B.A. president would be more accurate: he did, after all, graduate from Harvard Business School. And some who have worked under him in the White House and know about business have spotted a strange business-school time warp. It’s as if a 1975 graduate from H.B.S. — one who had little chance to season theory with practice during the past few decades of change in corporate America — has simply been dropped into the most challenging management job in the world.

    One aspect of the H.B.S. method, with its emphasis on problems of actual corporations, is sometimes referred to as the ”case cracker” problem. The case studies are static, generally a snapshot of a troubled company, frozen in time; the various ”solutions” students proffer, and then defend in class against tough questioning, tend to have very short shelf lives. They promote rigidity, inappropriate surety. This is something H.B.S. graduates, most of whom land at large or midsize firms, learn in their first few years in business. They discover, often to their surprise, that the world is dynamic, it flows and changes, often for no good reason. The key is flexibility, rather than sticking to your guns in a debate, and constant reassessment of shifting realities. ”

    http://www.nytimes.com/2004/10/17/magazine/17BUSH.html

  14. 16

    @12

    Tuurlijk is het kort door de bocht, maar teamsport is een mooi voorbeeld omdat het zo moeilijk te kwantificeren is en vaak afhankelijk is van de mazzel dat het geheel goed in elkaar valt. Ik zeg juist dat de leidinggevende WEL verstand van zaken moet hebben maar niet in z’n eentje de wedstrijd moet winnen.

    Ik gebruik geen managementbingo taal, ik gebruik gewoon Nederlands. Ooit aan teamsport gedaan?

  15. 18

    Een bericht uit de praktijk, Ik heb een aantal jaren fotografie verzorgd als freelancer voor diverse bedrijfsglossys van, toen nog, de kpn, later de tnt en het begin van postnl. Waar ik eerst de mensen en de managers op de werkvloer door het hele land portretteerde, was ik de laatste jaren voornamelijk bezig op het hoofdkantoor met allerlei vaag middenkader met nog vagere ideetjes (jaah, wij gaan de echte postbodefiets ook aan het gewone publiek verkopen, reclamecampagne…). Ik zeg niet dat het daardoor slecht gaat met postnl maar eh…. En je ziet het aan de nuon reclames waar ze 1 op1 een manager aan een installateur koppelen om de eerste legitimiteit te geven. En wat dacht je van de “investment engineer”, alsof zo’n gast met techniek bezig is.
    Ik zeg alleen maar…

  16. 19

    Een vaag betoog: “.. de balans zoek begint te raken, het aandeel managers en directeuren zonder relevante ervaring te groot begint te worden”
    Dat wekt de indruk dat er een (duidelijk) aandeel met “relevante” ervaring moet zijn en een deel zonder. Welke verhouding?

    Met “zoek begint te raken” is de indruk dat het(net) goed zit!

  17. 20

    Het hangt echt van de sector af. In de bouw is vakkennis een must, bij het management van een ziekenhuis is dit veel minder belangrijk.

  18. 21

    Het hangt echt van de sector af. In de bouw is vakkennis een must, bij het management van een ziekenhuis is dit veel minder belangrijk.

    Sluit als een bus.

    Om een ziekenhuis te managen hoef je inderdaad geen flauw benul te hebben wat er allemaal komt kijken bij het verschonen en verzorgen van een patiënt, joh. Het belangrijkste is dat je spreadsheetjes in kunt vullen met het aantal bedden, liguren en fte’s dat nodig is om volgens je modelletjes zo kostenefficiënt mogelijk te draaien (dwz. zoveel mogelijk geld vangen van de zorgverzekeraars tegen zo min mogelijk arbeidskosten).

    Ook hoef je geen operatiekamer van binnen te zien, om de externe schoonmaak tegen de zo goedkoop mogelijkste offerte te regelen en dan te controleren of de schoonmakers inderdaad komen opdraven. Dat die schoonmakers vervolgens geen tijd hebben om de lampen en plafonds van de operatiekamer stofvrij te maken is ook jouw probleem niet – het gaat er in dat type management immers enkel om dat het op papier klopt.

  19. 24

    @21:
    “Ook hoef je geen operatiekamer van binnen te zien, om de externe schoonmaak tegen de zo goedkoop mogelijkste offerte te regelen en dan te controleren of de schoonmakers inderdaad komen opdraven.”

    Dus jij denkt dat dat de taak van een manager is? Ik dacht dat daar de inkoopmedewerker voor bedoeld was.

  20. 25

    @21
    In een ziekenhuis hebben de managers andere taken, waar jij het over hebt zijn de afdelingshoofden en die beschikken wel over vakkennis.

  21. 26

    Dont’get me started. De MBA-maffia en KPI-fetishisten zijn de ergste plaag in het bedrijfsleven van de afgelopen 15 jaar. One trick ponys met allemaal dezelfde dood in de pot oplossingen.

  22. 28

    Steeph,
    Ik begrijp en deel je punt. Er zijn te veel theoretische managers.
    Of dat komt door de MBA opleiding weet ik niet maar een bepaalde hoeveelheid strebers kom je in elk werkveld tegen en daar zitten zitten natuurlijk ook personen bij die weten dat een MBA vermelding op het CV goed is voor opschaling.

    Je stelt!
    “Maar de kans dat iemand met bijvoorbeeld alleen een MBA echt te ver af staat van het echte werk is wel groter.”
    Ik ken niet alle toelatingseisen voor alle MBA’s maar volgens mij klopt het niet helemaal.
    De EMBA die ik volgde had in ieder geval eisen op het gebied van vooropleiding en ervaring en hier onder een ander voorbeeld.

    Toelatingseisen Nyenrode
    De toelatingscriteria voor de MBA opleiding zijn:
    Een afgeronde academische, hbo- of gelijkwaardige opleiding (bachelor of masters degree)
    Tenminste vijf jaar ervaring als manager, bestuurder of ondernemer.
    Een blijk van ambitie om door te willen groeien naar een algemene management- of bestuursfunctie of naar ondernemerschap
    Daarnaast is affiniteit met de food/agro/horti sector en/of financiële dienstverlening sterk aan te raden.

    Zonder een dashboard of inzage in vooraf overeengekomen eisen (of je die nou KPI’s noemt of anders) kun je geen objectieve beoordeling of vergelijking van een gewenste of beoogde situatie krijgen.
    Elk voorbeeld heb z’n nabeeld. Als alleen personen vanuit de lijn kunnen doorstromen naar hogere functies dan is de kans op doorgstroomde slijmers en ellebogers ook erg groot.

    Ik denk dat het doorgeslagen MBA gebruik en high potential programma’s e.d. al weer op z’n retour is. Dat komt overigens in tijden van recessie vaker voor. Dan zijn er geen oppoprtunisten nodig maar mensen die iets kunnen om de crisis de baas te worden.

  23. 29

    In mijn omgeving plukte men altijd mensen uit het bedrijf die opvielen door bepaalde talenten en vervolgens middels “gratis avondstudie” (en een langjarig contract en concurrentiebeding) geschikt werden gemaakt voor een niveau hoger.

  24. 30

    @25: En die afdelingshoofden moeten weer verantwoordelijk afleggen aan hun manager en die willen het allemaal zo goedkoop mogelijk, te duur betekent dat je op je flikker krijgt. Met als gevolg dat je gefrustreerde afdelingshoofden krijgt, die dan maar niet zo nauw meer kijken en een stofnestje boven de operatietafel voor lief nemen.

  25. 31

    @27
    Omdat tuig ook onder artsen te vinden is.

    @30
    In tegendeel. Nederlandse ziekenhuizen zijn de schoonste ter wereld. Managers geven juist teveel uit, de patiënt betaald toch wel.

  26. 33

    Een tijdje in de loopgraven doorbrengen is altijd goed. Daar krijg je karakter van. Het grote probleem is dat de kwaliteit van veel MBA opleidingen aller belabberdst is en als je vooropleiding dan een matige BBA is dan ben je een hele grote niksnut geworden. Ons beleid is tot nu toe geweest om leidinggevende uit eigen vakmensen te halen en deze een MBA (of MBA-achtige) opleiding aan te bieden. Het werkt tot nu toe uitstekend. In selectie procedures hechten wij heel weinig waarde aan een MBA zonder relevante ervaring. Een goede MBA is in onze ervaring meer geschikt voor het verbeteren van vaardigheden dan deze vanaf de grond aan op te bouwen. In grote lijnen ben ik het dus met je eens Steeph.

  27. 34

    Dit artikel is volledig gebaseerd op de verkeerde aanname dat mensen een bedrijfskundige opleiding halen en vervolgens instromen als manager. De werkelijkheid is dat 95% van de bedrijfskundig opgeleiden start in een lullige administratieve functie of elders in het vakgebied op een uitvoerende functie, meestal als “assistent” of “junior”o.i.d. Vervolgens groeit een (klein) deel inderdaad binnen de organisatie door, zoals al jaren de gang van zaken is.

  28. 36

    @34: Nee, die aanname heb ik niet gedaan. Ik weet dat dat het gebruikelijke traject is. Maar meestal zijn ook dat functies die weinig met de core-business van organisaties te maken hebben. Met alleen bedrijfskunde op je zak is het heel lastig om als “junior” aan de draaibank te gaan staan en het is vaak te “min” om een jaartje of twee aan de lopende band te gaan staan.

  29. 37

    @36
    Lopende bandwerk is dan ook grotendeels vervangen door machines of outsourced naar het buitenland. O.a. daarom hebben we nu meer mensen die lijstjes met berekeningen en planningen maken. We hebben tegenwoordig nou eenmaal grotendeels geen productie- maar een diensteneconomie.

    Daarnaast moeten bedrijven tegenwoordig extra toegevoegde waarde leveren door te differentiëren om concurrend te zijn t.o.v. 30 jaar geleden waar ze voornamelijk zo goedkoop mogelijk moesten produceren. O.a. daar leveren goede bedrijfskundigen hun aandeel.

    Groei aan management is deels te verklaren door een toename aan grote gecentraliseerde organisaties. Of dat een positieve ontwikkeling is valt te bezien, maar het is niet meer dan logisch dat dit meer coördinatie vereist.

    Je werkt zelf in de IT lees ik. Dan weet je toch ook dat een toename aan automatisering in bedrijven leidt tot een groeiend aantal tiepmiep en onderhoudsfuncties?

    Overigens ben ik het met je eens dat er een hele hoop ontzettend nutteloze bedrijfskundigen zijn, maar dat zie je in elk vakgebied. Debielen heb je overal.

  30. 38

    @37: Correct. Als je het aan een IT-er overlaat heb je een prachtig stuk software dat niet aansluit op de wensen uit de praktijk (lees: het primaire proces). En dan gaan die IT-ers vervolgens betweterige grapjes maken over lusers, pebcak en dergelijke.
    Een marketeer verkoopt spullen die productie niet kan maken.
    Een ingenieur ontwerpt het liefst een auto die alles kan, maar niemand wil hebben.
    Etc.etc,
    Een beetje coordinatie is handig.

  31. 42

    @39
    Ja als het goed is wel, daar hebben ze voor geleerd, om een overkoepelende helicopterview te ontwikkelen. Er worden generieke methoden aangeleerd tijdens de opleiding die door de bedrijfskundige zelf context-specifiek ingezet kunnen worden.

    Een goede manager heeft ook zijn inhoudelijke kennis van het vakgebied op een acceptabel niveau. Het is echter niet zijn taak daarin uit te blinken, maar te zorgen dat anderen goed samenwerken en naar het juiste resultaat toewerken.

    Zoals ik al eerder heb gesteld is het onzin dat het gros van de managers zonder enige kennis van zaken binnenkomen aan de top. Zij beginnen ook in een lullige functie onderaan en doen tijdens hun traject naar de top veelzijdige relevante ervaring op.

  32. 44

    “Er worden generieke methoden aangeleerd tijdens de opleiding die door de bedrijfskundige zelf context-specifiek ingezet kunnen worden.”

    Dit bestaat niet. Generiek succes bestaat niet. Generieke oplossingen bestaan niet.

    De enige markten waar dat enigszins mogelijk is, is in prijsinelastische markten en daar werken de meeste mensen niet in.

    Onderschat nogmaals niet de factor geluk, traditie, huidige marktpositie & hindsight. Bestuurskundigen zijn net als economen de wichelroedelopers van de 21e eeuw.

  33. 49

    @parallax
    Generieke oplossingen niet, generieke methoden om naar een oplossing toe te werken wel. Generieke methoden kunnen toegepast worden, aangepast naar de specifieke context.

    Strategie gefundeerd op Porteriaanse uitgangspunten als marktpositie, traditie en experience learning zijn inderdaad tot ongeveer 10-15 jaar geleden het meest relevant geweest. In de huidige snel veranderende, hypercompetitieve en geglobaliseerde wereld is strategie op basis van dynamische vaardigheden en marktontwikkelend vermogen erg succesvol gebleken.

  34. 51

    Strategie gefundeerd op Porteriaanse uitgangspunten als marktpositie, traditie en experience learning zijn inderdaad tot ongeveer 10-15 jaar geleden het meest relevant geweest. In de huidige snel veranderende, hypercompetitieve en geglobaliseerde wereld is strategie op basis van dynamische vaardigheden en marktontwikkelend vermogen erg succesvol gebleken.

    BINGO!

  35. 52

    @su
    Hier wat leesvoer als onderbouwing:

    Kim, C.W. & Mauborgne, R. (2009). How strategy shapes structure, Harvard Business Review, Vol. 87
    (9), 73‐80.

    Chesbrough, W. & Appleyard, M. M. (2007). Open Innovation and Strategy. California Management
    Review, Vol. 50 (1), 57-76.

    Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Range Planning, 43
    (2-3) 172-194.

    Misschien kun je enige kennis van zaken opdoen als je klaar bent met Bingo’en :)

  36. 53

    @Umea: Het is niet mijn vakgebied, en dat is mijn punt. Je kunt een met vakjargon gelardeerde posting droppen, maar wat hebben wij er effectief aan? Gebruik eens gewone taal. Moet een makkie zijn voor iemand die ambieert anderen aan te sturen.

  37. 54

    @su
    Ah goed punt, hoewel ik dat niet ambieer, hier poging 2:

    De “oude” denkwijze over strategie gaat uit van een reactieve houding van bedrijven. Op basis van de “krachten” in de bedrijfsomgeving worden dan analyses gemaakt van de gevaren van concurrentie, vervangende producten, onderhandelingspositie van klanten en leveranciers etc. Op basis daarvan wordt dan een positie “gekozen” in de al bestaande markt. Al gaan we terug naar de jaren 60-70 was de voornaamste strategie 9 van de 10 keer zo goedkoop mogelijk produceren. Groei van bedrijven verliep dan voornamelijk stapsgewijs en werd behaald door het opdoen van kennis door ervaring.

    Tegenwoordig is er een overvloed aan productie en willen klanten niet meer persé de laagste prijs, maar gaat het vooral om de toegevoegde waarde die producten bieden voor klanten. Als 10 bedrijven fietsen produceren, waarvan 3 grote producenten 90% van de markt goedkoop bedienen, zal je als nieuwkomer iets nieuws voor een specifieke groep klanten moeten neerzetten. Een laag opstapmodel met extra brede wielen voor ouderen die niet willen omvallen om maar iets willekeurigs te roepen. Bedrijven moeten dus differentieren.

    De afgelopen decennia hebben voornamelijk bedrijven als Apple, Google, Facebook e.d. aangetoond dat de reactieve houding en het verkennen van een al bestaande markt in veel gevallen niet opgaat. Het zijn juist de bedrijven die een nieuw product voor een niet bestaande markt creëren die het meeste succes hebben.

    Factoren die in deze nieuwe werkelijkheid belangrijk zijn voor bedrijven zijn het innovatief vermogen, de capaciteiten die zij bezitten om aansluiting te vinden op de wensen van de klanten en het vermogen om de capaciteiten aan te passen aan snel veranderende situaties. Vandaag kan het heel belangrijk zijn om goed te kunnen netwerken om je producten te verkopen, maar morgen kan het ineens zijn dat je klanten via internet kunnen bestellen en zal je een expert moeten zijn in het ontwerpen van design (om maar weer iets willekeurigs te bedenken).

  38. 56

    @54: Ik heb liever dat je met kwantitatief onderzoek aantoont dat bedrijven die structureel jouw lijn volgen beter functioneren (en dan vooral op de langere termijn) dan andere bedrijven.
    Verder blijf ik herhalen: het gaat hier niet om “geen” managers met een bedrijfskundige achtergrond, het gaat hier om doorschietende balans.
    Als je alleen maar methode en strategiedenkers hebt, is er niemand die echt weet hoe dingen gemaakt worden. Onbalans.

  39. 57

    @56:
    De meest effectieve strategie verschilt per organisatie, lees daarvoor onder andere het artikel van Kim & Mauborgne. Wat ik net uiteenzet is basiskennis met de nieuwse ontwikkelingen, inderdaad o.a. op kwantitatief onderzoek gebaseerd, maar ik heb weinig behoefte om 40 jaar aan science papers over strategie door te spitten en hier te posten. Ik hoop dat je me dat even kan vergeven :)

    “Verder blijf ik herhalen: het gaat hier niet om “geen” managers met een bedrijfskundige achtergrond, het gaat hier om doorschietende balans.
    Als je alleen maar methode en strategiedenkers hebt, is er niemand die echt weet hoe dingen gemaakt worden. Onbalans.”

    Deels mee eens, maar in mijn ervaring heeft het ook grotendeels te maken met de gebrekkige individuele capaciteiten van veel managers/bedrijfskundigen. Zeker in de (semi) publieke sector loopt een stel onbenullen rond waar je u tegen zegt (see what I did here?).