Waarom Youp het niet gaat redden

DonQuichotte (Foto: Flickr/Andromega)

Nederland geniet massaal van de wraak van Youp. Een wraak namens ons allemaal, voor al die keren dat we in de krankzinnige doolhof terechtkwamen die grote bedrijven nog steeds ‘service’ durven noemen. Wraak voor al die uren zinloos wachten. Wraak voor alle keren dat we weer niet werden teruggebeld. Wraak voor al die keren dat de medewerker ons gelijk gaf maar ‘helaas’ niet kon helpen. En wraak voor alle onterechte facturen en foute incasso’s.

Als het Youps bedoeling is om er een leuk boekje over te schrijven, dan gaat dat vast lukken. Als het zijn bedoeling is om alle slachtoffers van autistische bedrijven tijdelijk een goed gevoel te geven, gaat dat beslist ook lukken.

En zelfs als het de bedoeling is om T-Mobile eenmalig in beweging te krijgen, kan dat slagen. Deze telecomboer, die nu naakt en in elkaar gedoken van schaamte in de schijnwerpers staat, zal uiteindelijk volgens het boekje reageren. Er wordt straks een blik nieuwe helpdeskmedewerkers opengetrokken en er komt een brave media-campagne met als thema: “inderdaad we hebben fouten gemaakt, maar nu wordt alles beter.

Intern wordt bij T-Mobile ongetwijfeld druk gebrainstormd. De scripts van het helpdesk-vee worden nog een keer extra doorgelicht en aangescherpt in de ijdele hoop dat deze kennisloze en machteloze onderbetaalde meute een volgend debacle kan afwenden.

Maar als het Youps bedoeling is om – zoals aangekondigd – nu voor eens en voor altijd af te rekenen met al het helpdeskleed in Nederland, dan gaat dat niet lukken. Het gaat niet lukken omdat het niet kan lukken.

Er zit namelijk een fout ingebakken in de genen van T-Mobile. En die zelfde fout zit ingebakken in elk gen van al die andere monster-organisaties waar nooit iemand verantwoordelijk lijkt te zijn en waarmee alleen contact mogelijk is als ze iets van jou nodig hebben.

In de afgelopen decennia heeft zich een verandering voltrokken in de manier waarin organisaties worden ingericht. Steeds meer heeft de Amerikaanse manier van denken over mensen en organisaties voet aan de grond gekregen. Ik som een aantal kenmerken op van de Amerikaanse (of ‘Angelsaksische’) versus de Europese aanpak die voorzichtig weer opgeld doet onder het etiket ‘Rijnlands (.pdf)‘.

Amerikaans Europees (Rijnlands)
Aandeelhouderswaarde is de enige doelstelling Het gaat om evenwicht tussen de belangen van alle stake-holders (aandeelhouders, werknemers, klanten, gemeenschap, …)
Mensbeeld: individualisme Mensbeeld: solidariteit
Mensbeeld: de meeste mensen zijn alleen te motiveren met financiële prikkels Mensbeeld: de meeste mensen willen van nature hun werk goed doen
Wie de baas is mag het zeggen Wie het weet mag het zeggen (.pdf)
De organisatie is een geldmachine De organisatie is een werkgemeenschap
Regelgedreven (.pdf) Principegedreven
Regels zijn regels Contextgevoelig
Functiesplitsing als norm (lopende band als organisatiemodel) Vakmanschap als basis (specialisatie, improvisatie)
Coördinatie van bovenaf (spreadsheets, protocollen, procedures, scripts) Coördinatie vanaf de werkvloer
Stafgestuurd Primair proces staat centraal
Geloof in voorspelbaarheid en maakbaarheid Leren omgaan met onvermijdelijke onzekerheid
Meten is weten: alleen wat we kunnen meten is van belang Meten kan een prima hulpmiddel zijn, mits verstandig gebruikt
Wantrouwen als basis Vertrouwen als basis
Goedkoop personeel als basis voor economisch succes Grote nadruk op scholing en opleiding

Het DNA van grote bedrijven is te vinden in de linker kolom. De opkomst van de MBA-opleidingen in Europa, waarbij deze manier van denken over bedrijven gemeengoed is geworden in organisaties, is een belangrijke oorzaak dat veel grote bedrijven tot op het bot zijn veranderd.

Zolang de aandeelhouder op zijn voetstuk staat en het bedrijf uiteindelijk als geldmachine gezien wordt, blijven alle maatregelen van T-Mobile – en vergelijkbare bedrijven – niet meer dan doekjes voor het bloeden. Zolang dit soort bedrijven denken dat je klanten kunt helpen met goedkoop personeel dat geen vakkennis heeft en zelfs niet de bevoegdheid heeft om de klant te helpen, gaat het niet lukken.

Dankzij het spreadsheet-denken van hoogopgeleide managers wordt de post in elke straat tegenwoordig door drie slechtbetaalde postbestellers bezorgd in plaats van door één echte postbode die trots is op zijn vak. Elke maatregel die je dan neemt om de golf aan klachten over slechte postbezorging op te lossen, is water naar de zee dragen. Dankzij de MBA-logica wordt er in de zorg en het onderwijs steeds meer gemanaged en gecontroleerd (.pdf) en steeds minder gezorgd of onderwezen.

De gedachtegang die ertoe leidt dat in dit land zorg verleend wordt waarbij elke handeling in minuten en seconden is voorgeschreven (1 minuut en 37 seconden voor een steunkous aantrekken) is dezelfde gedachtegang die maakt dat organisaties zijn veranderd in onpersoonlijke autistische geldmachines. Bedrijven als T-Mobile, Vodafone, KPN, Chello, Eneco en Nuon bestaan bij alleen bij de gratie van hun oligopolie en dankzij het feit dat hun concurrenten ook niet in staat zijn hun klanten fatsoenlijk te helpen. Als alle bedrijven de zelfde de blinde vlek hebben, en bovendien opereren in een markt waarin toetredingsdrempels hoog zijn, dan kan concurrentie of marktwerking niet leiden tot betere service aan de klanten.

Wie niet ziet waar de schoen werkelijk wringt bij dit soort bedrijven, kan het probleem niet oplossen. Of zoals Einstein al zei: “het denken dat het probleem heeft veroorzaakt, kan het probleem niet oplossen.” De duurbetaalde managers van T-Mobile zullen braaf hun best doen om de ramp af te wenden, maar het zal telkens meer van hetzelfde zijn. Meer callcenter-medewerkers zonder vakkennis, meer telefoonscripts en meer klachtenprocedures.

Een idioot is iemand die telkens hetzelfde probeert, maar toch een ander resultaat verwacht. Het is misschien niet aardig om de managers van T-Mobile idioten te noemen, maar ik doe het toch. En met een bedrijf vol idioten kun je geen tevreden klanten krijgen. Zo’n bedrijf is niet te redden door het nog een keertje aan de schandpaal te nagelen. Al zouden alle Nederlandse cabaretiers bij elkaar in actie komen, dan zou het nog niet helpen. Laat staan dat Youp in zijn eentje een werkelijke verandering kan veroorzaken.

Youp mag de boel misschien even opschudden, maar uiteindelijk kan Youp het gewoon schudden. En wij als helpdesk-klanten dus ook.

  1. 1

    Aan elk model kleven altijd wel wat bezwaren. Ook al is het Rijnland model leuker dan het Amerikaanse, zaligmakend is het ook niet.
    Bovendien: het zijn niet de modellen, maar de mensen die het moeten doen. Het arre is wel dat mensen zich zo snel en gemakzuchtig in een modelletje laten persen. Dan krijg je dus het denken: ik moet doen wat op papier staat. Niets meer, niets minder.

    Is het nou zo moeilijk voor alle mensen om er maar 1 protocolletje nat leven, waar maar 1 regel in staat? Wat u niet wil dat u geschied, doe dat ook ee nader niet.
    Bij elk “probleem” dus beginnen met te bedenken, hoe jij het opgelost wil zien, in termen van hoe jij behandeld wil worden.

  2. 2

    @Peter: ik maak bezwaar tegen je uitdrukking ‘in een model laten persen’. Ik schets een aantal uitgangspunten en mensbeelden op basis waarvan organisaties worden ingericht. Je mag op het Rijnlandse alternatief best het etiket ‘model’ plakken, maar dat is dan toch een model in de ruimste zin van het woord.
    Als je vervolgens suggereert dat het gebruik van een model gepaard gaat met ‘mensen erin persen’ dan spreek je over een model in de meest enge zin van het woord, dus als een systeem dat in detail voorschrijft hoe mensen zich moeten gedragen. Maar bij de Rijnlandse principes gaat het nu juist over het vrijlaten van mensen in plaats van ze in een management-keurslijf te dwingen. Wanneer ik de ideeën daarover eens op een rijtje zet, betekent dat nog niet dat het daarmee opeens toch een soort dwingend model geworden is dat elke vrijheid uitsluitend, ondanks zijn eigen inhoud.

    Het risico bestaat natuurlijk altijd dat mensen in de praktijk met een idee of model aan de haal gaan en er iets raars mee doen. Maar dat is nog geen reden om maar alle principes of ideeën op voorhand af te voeren.

    Verder gebruik je het woord ‘zaligmakend’. Daarmee probeer je een karikatuur te maken van mijn standpunt. Ik lever vooral kritiek op de Amerikaanse manier van organiseren en beweer dat veel van de ellende die wij zien in grote bedrijven, daar een gevolg van is. Ik zet daar het Rijnlands ‘model’ tegenover als alternatief en dat betekent natuurlijk dat ik dat een betere aanpak vindt. Maar je moet me niet het woord ‘zaligmakend’ in de mond leggen. Daarmee suggereer je dat ik me blind staar op een soort utopische oplossing. Dat kun je niet onderbouwen. Jouw alternatieve oplossing dat we voor het inrichten van organisaties toe kunnen met één enkel principe (‘wat u niet wilt dat u geschiedt …’), vind ik goed bedoeld, maar te mager om bruikbaar te zijn. (Dat principe kan ik overigens, als ik flauw wil zijn, het ‘Peter-model’ dopen, om het daarna eenvoudig af te serveren als een keurslijf).

  3. 4

    Denken we in al het geroep wel aan al die mensen op de verschillende klantenservices werken en echt hun best doen om iedereen zo goed mogelijk te helpen?

    Vergeten we niet dat die grote bedrijven vaak miljoenen volkomen tevreden klanten hebben? Als het daar bij 10.000 klanten een keer fout gaat, dan is dat heel vervelend, maar shit happens. Die Ferrari dealer met 3 klanten in de week doet het met 1 ontevreden klant een stuk slechter. Maar die zie je niet bij Kassa.

    Natuurlijk baalt Youp als zijn Ferrari kapot is, maar dat zal hij toch wat minder aan de grote klok hangen.

    Hey, geen twijfel, er kan en moet veel verbeteren bij de telecom boeren, de energie giganten, de banken etc etc etc. Maar een beetje nuance af en toe zou wel prettig zijn. En (niet geheel) toevallig weet ik dat veel van die grote bedrijven bezig zijn met het Rijnlandse model, ook al wordt het vaak anders genoemd (WoW, HPO etc).

  4. 5

    @Jaap: Ik denk dat bij t-mobile de klanten die een iphone hebben in overgrote meerderheid ontevreden is over het databereik. Ik reis dagelijks een grote afstand en het is nooit langer dan een paar minuten achter elkaar goed.

  5. 6

    @Martin (#2): Excuus, ik had mijn reactie anders moeten beginnen. Ik vind het namelijk weleen goed stuk.
    Mijn reactie is ingegeven door mijn idee dat het zo lastig lijkt, welk model dan ook goed te laten werken. Ook al kan een model zeer goede intenties en inhoud hebben. Anders gezegd: modelvoorbeelden leiden maar zeer marginaal tot voorbeeldig gedrag.

    Dus we kunnen wel goede voorbeelden aandragen (her Rijnlandmodel en/of het “Peter-model”, of mensen er ook wat inzien en hun gedrag gaan veranderen is heel wat anders. Het woordje ‘zaligmakend’ is geheel voor mijn sceptische rekening en geen kritiek op jouw visie.

    Wij van Peter adviseren wel dat “Peter-model”. Een veel ingewikkelder model dan je op het eerste gezicht zou zeggen. Doe niets, wat je zelf niet zou willen, impliceert op een venijnige manier ook dat als je iets voor een ander moet doen (service bieden aan de telefoon bijvoorbeeld), je altijd even moet nadenken hoe het zou zijn als jij in de schoenen van de ander staat.

    Als je dat dan als leidend principe bij alle keuzes maakt, heb je, heel idealistisch gesproken, een “model” dat nooit tot nare zaken voor anderen kan leiden en ook altjd goed voor jezelf zal zijn.

  6. 7

    @4:”Denken we in al het geroep wel aan al die mensen op de verschillende klantenservices werken en echt hun best doen om iedereen zo goed mogelijk te helpen?”
    Ik heb in ’t verleden gewerkt bij een organisatie die steeds meer in protokollen ging denken en ook steeds meer wantrouwen naar de eigen medewerkers uitstraalde. Ik kan je verzekeren dat ’t ook aan die kant van de telefoon erg vervelend is om steeds mensen niet te kunnen helpen terwijl ze gewoon gelijk hebben. En dan snel ’t gesprek af te moeten breken, want je moet wel je gemiddelde gesprekstijd in de gaten houden (die telt namelijk zwaar mee in je periodieke beoordeling).

  7. 8

    Het is eenzijdig om met de vinger slechts naar de bedrijfscultuur te wijzen. Toegegeven, daar zit zeker een gedeelte van het probleem.
    Maar het probleem zit ‘m ook bij de consument. Net zoals het merendeel van de consumenten het liefst de kiloknaller koopt en niet het scharrelvlees, zo wil de consument gewoon zo goedkoop mogelijk bellen of internetten. Naar de kwaliteit van de dienstverlening achteraf wordt vantevoren vaak geen aandacht geschonken.
    Als je het supergoedkope @hetnet-abonnement neemt in plaats van het veel duurdere @xs4all-abonnement (allebei van KPN trouwens), dan moet je geen huilie-huilie gaan doen als de helpdesk nauwelijks bereikbaar is, en vervolgens incapabel om problemen op te lossen.

    Het aloude adagium goedkoop = duurkoop gaat hier zeker op.

  8. 9

    Goed stuk. Maar, de oorzaak klopt niet, juist in Amerika heb ik perfecte klantenservice leren kennen. Mensen met banen die in Nederland als minderwaardig (lees: niet managen) beschouwd worden, die door hun inzet en service het tegendeel bewijzen.

    Pas had ik problemen met een in Amerika aangeschafte koptelefoon. Ik was de bon echter kwijt. Toch gemaild, binnen 24 uur een reactie mét verontschuldigingen (!) over het mankement en een direct actie om me een nieuw exemplaar te leveren. In Nederland mask je zoiets niet mee.

  9. 10

    Zo, we gaan we eens even lekker kort door de bocht.

    Ten eerste wordt gesuggereerd dat de klantenservice van een heleboel grote bedrijven slecht geworden is. Misschien is het in dat verband wel eens nuttig om te vragen hoe lang het vroeger duurde voordat de PTT een telefoon bij je kwam installeren? Ik durf de stelling wel aan dat dat niet beter was.

    Ten tweede; er worden hier twee modellen compleet ongenuanceerd naast elkaar gezet, waarbij gesteld wordt dat een van de twee gepropageerd wordt aan MBA’s. Misschien is het handig als je eens het curriculum van een MBA zou bekijken.
    Je zou een ruime aandacht aan soft skills zien, op hoe te beslissen onder onzekerheid, hoe mensen intrinsiek te motiveren.
    Goed managen is niet het een of het ander, het is een combinatie van beiden, waarbij de verhouding afhankelijk is van de context.

  10. 11

    @Ruben
    Klopt, er is ook sprake van een cultuurverschil. Volgens Han van der Horst heeft het te maken met de nederlandse gelijkheids cultuur. We willen (bijna dwangmatig) dat iedereen gelijk(waardig) is, niet met je hoofd boven het maaiveld. Dat maakt ook mensen in service beroepen er vaak moeite mee hebben om echt dienstverlenend te zijn en/of een goede gastheer in winkel of restaurant, omdat het dan lijkt alsof je niet meer gelijkwaardig bent. Dit is m.i. een misvatting omdat 2 mensen met verschillende rollen nog niet direct ongelijk(waardig) zijn.

  11. 12

    Allemaal leuk en aardig hoor, die kritiek. Maar ondertussen heeft Martin wel een punt.

    De overheid heeft KPN verkocht aan private partijen; dat heet nu TNT, en die is opgekocht door buitenlandse investeerders die het management aanstelt en betaalt om zoveel mogelijk melk uit die koe te trekken.

    Wat doet TNT dus? Die werkt er aan de ene kant vaste krachten uit, en haalt aan de andere kant uitzendkrachten binnen. De lonen zijn lager en vooral de arbeidsrechten zijn slechter.

    De overheid zelf doet hetzelfde: er moeten minder ambtenaren komen. Maar het werk wordt alleen maar meer. Dus werf je uitzendkrachten, die na drie-en-een-half jaar hun congé krijgen, en dan drie maanden later weer terug kunnen komen.

  12. 13

    De belangrijkste reden dat amerikaanse bedrijven wel klantvriendelijk zijn en Nederlandse bedrijven klanten lijken te haten is geld.

    Amerikaanse klanten betalen voor goeie service. Als ze goed geholpen zijn blijven ze veel langer bij zo’n bedrijf. In Nederland is goeie service weggegooid geld. Nederlanders gaan toch voor het goedkoopste, hoe slecht de service ook is.

    Het volk krijgt de service die het verdient.

  13. 14

    @ruben.

    mooi verhaal en ik vindt het zeker het proberen waard van Joep, immers hij vertaald voor ons de ervaringen van velen. Ook al lukt het niet een kleine beving heeft het al veroorzaakt.
    Maar mensen moeten ook hun eigen verantwoordelijkheid nemen door als het over contracten gaat zelf het heft in handen te nemen, dat scheelt dan al een hoop narigheid.

  14. 15

    Als iemand die bij meerdere helpdesks heeft gewerkt kan ik een aantal kanttekeningen plaatsen:
    – Er is een spitsprobleem dat niet op te lossen is. Iedereen gaat op maandagochtend bellen en in zijn de lunchpauze. Een bedrijf kan niet een heel blik getrainde medewerkers achterhouden voor alleen die piekmomenten.
    – Wat een probleem lijkt van de helpdesk is lang niet altijd een probleem van de helpdesk. Die nemen vaak alleen het bericht aan en sturen het naar de afdeling die er over gaat.

  15. 16

    @13 ofwel ‘At your service’.

    Prachtig stuk. Wat er nog bij had kunnen worden genoemd is de focus op eenvoudig meetbare zaken (kwantiteit, euro’s, winst, etc.) in plaats van datgene waar het echt over gaat in het leven: kwaliteit.
    Ook interessant voor iemand als @slijterijmeisje als VVD-adept: de markt faalt hier. Er is immers sprake van intransparante oligo- en soms gewoon monopolies. Waar is de VVD als je een marktbeschermer nodig hebt? Nergens! Want de VVD beschermt niet de markt of de consument of de belastingbetaler, maar de macht (afgezien soms van Neelie Kroes, wekt zij althans de indruk). En waar ligt de macht: bij dit soort bedrijven! En waar gaan de meeste VVD-politici na hun kruiwagenoverheidsbaan aan de slag? U raadt het al. Liefst bij de grootste graaibedrijven (DSB, anyone?). Eenvoudig, hoe een cirkel te ronden af en toe.

  16. 17

    Begrijpelijk stuk waarbij ik wel denk dat de essentie, die wat mij betreft het onderwerp ownership aansnijdt, nog niet helemaal naar voren komt. Het zijn natuurlijk niet de MBA’s op het Europeese vasteland die aan de oorsprong staan van dit gedachtegoed. Immers, men kan ervoor kiezen om ze daar het Rijnlandse model te onderwijzen.

    Ownership dispersion (het verspreid raken van aandelen), staat wat mij betreft aan de basis van het Angelsaksische denken. Aandeelhouders zijn kleiner geworden. Philips heeft misschien wel 100000 aandeelhouders. Omdat de aandeelhouders steeds kleinere belangen in grote aantallen bedrijven hebben, streven ze naar een hoger risicoprofiel per deelneming. Omdat ze weinig emotionele binding hebben met het bedrijf waarin ze beleggen (het zijn er immers velen), zijn ze geneigd om grote organisaties tot risicovolle beslissingen te dwingen (e.g. Hedgefunds), die enkel gebaseerd zijn op shareholder value. Wat zou iemand uit Brazilie, met wat aandelen in Organon, het kunnen schelen dat de door hem verkochte aandelen aan Scheringh Plough uiteindelijk een sluiting van grote delen van het Osse bedrijf tot gevolg heeft. Niets dus.

    Dan in relatie tot T-mobile. Ik ben niet heel goed op de hoogte van hun eigendomsstructuur, maar mocht dat veel weg hebben van het Angelsaksische Governance model, dan zou dat best een reden kunnen zijn voor hun slechte bereikbaarheid. Kleine aandeelhouders willen grote winsten, want dat geeft de meeste garanties op een hoge waarde van hun aandelen. 1 manier om dat te doen is in de kosten snijden, dus ook de kosten van de helpdesk. Het zou kunnen, maar behoeft meer onderzoek…

    Janus

  17. 18

    Dit is een hele theoretische benadering van de werkelijkheid. Inderdaad, er wordt steeds meer druk uitgeoefend ivm winst- en omzetcijfers. Hier zijn inderdaad allerlei managementtechnieken voor nodig. Maar dat is niet erg. Wat vele malen belangrijker is, is de medewerker zelf. Zolang deze betrokken is bij het werk en gemotiveerd, dan zal de service veel beter zijn dan bij bedrijven waar medewerkers nummers zijn die uit een blik worden getrokken.

  18. 19

    Is er bij T-mobile niet sprake van een technisch probleem dat tijd kost om op te lossen?

    Men heeft simpelweg te weinig capaciteit oid, en installatie van apparatuur om dat op te lossen kost tijd.

    Maw de klantenservice zelf is het probleem niet.

  19. 20

    @12: de vraag is of TNT wel helemaal representatief is; de postmarkt is in elkaar gedonderd en dan moet je als bedrijf wel enorm snijden (daarmee praat ik overigens de verslechtering van de arbeidsvoorwaarden niet goed).

  20. 21

    aardig artikel, maar zoals Ruben (#9) zegt, in de praktijk blijkt vaak precies het tegenover gestelde. In Amerika al jaren excellente service gehad, zowel via mail als telefonisch. Echt nog nooit problemen.

    In Nederland, niets anders dan problemen. Ik wijt de oorzaak eerder aan grote doorloop van mensen, waardus kennis niet blijft. Ook worden de mensen niet echt serieus opgeleid. Vaak komt het bij 2e of 3e lijns uit, terwijl een aantal dingen m.i. ook in 1e lijn opgelost zouden kunnen worden.

    En: helpdesks worden afgerekend op het *aantal* bellers dat ze verwerken, niet op de *kwaliteit*. Ofwel: maakt niet uit of een klant geholpen is, als ik maar mijn target van maximaal 120 seconden per klant haal..

    Ik denk dat het merendeel van de mensen liever iets langer wachten en GOED geholpen worden dan snel aan de beurt zijn en van kastje naar de muur gestuurd worden en nog niet geholpen zijn uiteindelijk.

  21. 22

    @19: Jawel, de helpdesk is wel een onderdeel van het probleem. Misschien niet de helpdeskmedewerkers individueel, maar wel het helpdesksysteem als geheel. En ja, dan klaag je tegen het helpdeskpersoneel, omdat dat het enige aanspreekpunt is dat je hebt.

    Recentelijk belde ik met ze, en klaagde over het bereik en het dataverkeer en weet je wat die gast aan de andere kant van de lijn tegen me zei? “Ik herken deze klachten niet”.

    Rot toch op, eikel.

  22. 23

    @22 Wat jij beschrijft is het doelbewust liegen tegen klanten om ‘de schade te beperken’. Ik weet uit eigen ervaring dat dit gebeurt. In mijn jongere jaren heb ook ik enige tijd voor de helpdesk van een multinational gewerkt en dat is precies de reden dat ik daar in no time weer weg was. Details zal ik je besparen maar het produkt had bij het bedrijf welbekende problemen die elke dag in veelvoud bij de helpdesk terecht kwamen. Er werd van ons verwacht dat we doelbewust ontkenden dat die problemen er waren. Het lag aan de klant die niet zorgvuldig genoeg met het produkt omging. En dat tientallen keren op een dag… Dit speelde ruim twintig jaar terug maar ik geloof er niets van dat er in de tussentijd veel veranderd is. De helpdeskmedewerker als mislukte telemarketeer.

  23. 24

    Wat een heerlijk verhaal. Maar ook, als het zo duidelijk is dat het andere model beter is; dat je je bedrijf op een andere manier aanstuurd. Waarom gebeurd het dan niet?

  24. 26

    Dit stuk vertegenwoordigt wat mij betreft denken waar we niet mee opschieten. In de eerste plaats is het Angelsaksische model alweer over zijn hoogtepunt heen. Daarnaast gaat het voorbij aan het feit dat mensen er niet op uit zijn om perse ‘Angelsaksisch’ te doen maar is er vaak een organisatiesysteem dat het ongewenste gedrag in de hand werkt. Het in hokjes plaatsen van mensen doet dus ook geen recht aan het ‘niet kunnen’. Mijn laatste en belangrijkste bezwaar is dat het communiceren van ‘verandering is toch niet mogelijk’ boodschappen bijdragen aan de ongewenste situatie, Liever dus voorbeelden van waar het wel is gelukt om al die ‘nog niet kunners’ te inspireren.

  25. 27

    Ik voorspel dat Youp het wél gaat redden.
    Nou ja, niet Youp zelf. Die zal er wel mee stoppen, nadat zijn magazine De Help is uitgekomen. Maar Youp heeft inderdaad een tipping-point bewerkstelligd, zoals reactie #3(Pieterrrr)al noemt.
    Anderen zullen het stokje van Youp overnemen en T-Mobile dwingen tot structurele veranderingen. En zo niet, dan zullen die anderen zelf een nieuwe telefoonprovider beginnen en T-Mobile wegconcurreren. Waarbij die nieuwkomer in de markt zowel voor een Angelsaksisch model, als voor een Rijnlands model kan kiezen. Want daar wringt niet echt de schoen.
    Voor de liefhebbers: dit proces van consumenten en burgers die veranderingen kunnen afdwingen, staat uitvoerig beschreven in het boek Easycratie.

    Een uitgebreidere blog “Waarom Youp het wél gaat redden!” zal ik later op de dag aanbieden aan de redactie van deze site. In deze blog onder andere:
    -Waarom Angelsaksisch vs Rijnlands niet dé verklaring kan zijn voor het wanbeleid van T-Mobile.
    -Een andere hypothese voor de redenen van het wanbeleid.
    -Waarom Youp het tipping-point heeft bereikt.
    -De twee manieren waarop de T-Mobile’s op hun knieën gedwongen kunnen worden.

  26. 28

    Het is niet zozeer het Rijnlands vs. het Anglo-Saxisch denken. Dat wordt overal zwaar overschat. Het is het verschil tussen het efficiëntie denken en het effectiviteitslenken.

    Zeker in deze zware tijden wordt het efficiëntie denken weer erg populair. En het is waar: MBA is hier zeker een voorloper in. Overal worden typische managers aangesteld die feitelijk veredelde boekhouders zijn. Zelfs bij ABNAMRO en ING is dit het geval. Het voormalig hoofd van de staatsboekhouding en de voormalig hoofdboekhouder van Philips.
    Deze typische managers gaan overal met de kaasschaaf overheen om kosten te besparen en centraliseren zoveel mogelijk. Het is echter zo dat hoe meer je op efficiëntie gaat sturen en hoe meer je gebruik maakt van de “scale of economy”, hoe meer het geheel zijn effectiviteit verliest. Kijk maar naar de overheid, ook in komende jaren. Het directe gevolg zal zijn: focus wordt intern gericht en niet op de klant. Men doet zijn best op dingen goed (volgens de regels) te doen en verliest uit het oog wat de doelen zijn. Er ontstaan een vergadercultuur met veel overhead om die gecentraliseerde silo’s toch maar met elkaar te laten praten. Er ontstaat veel bureaucratie en rigiditeit. Dit is feitelijk waarvoor MBA opleidt.

    Het alternatief is visionair leiderschap; dit zal wel uitgaan van de klant. Dit momenteel weinig populaire profiel zal doelen stellen en niet vanuit procedures (scripts) denken. Maar dat zit helaas niet in de populaire MBA studie. Een recent onderzoek van een professor van een Amerikaanse universiteit liet schokkende cijfers zien in de vergelijking tussen Amerikaanse en Indiase CEO’s. De Amerikaanse CEO bleek 85% van zijn tijd met procedures en regels bezig te zijn. De Indiase CEO’s 95% van zijn tijd met strategie.

  27. 29

    Deze colum slaat de spijker op zijn kop.Heel knap als je zo kunt schrijven

    luister en huiver..

    Al 8 jaar probeer ik ivm met een progressieve en ongeneeselijke ziekte de zorg rond mij te regelen.Ik wil graag omdat ik nog jong ben zolang mogelijk zelfstandig blijven wonen.Dat kan ook als het systeem mee zou werken maar niets is minder waar.
    Ik heb de hoeveelheid instanties eens geteld waarmee ik te maken heb.Het zijn er 43
    Dit geeft mij gemiddeld 4 uur administratie per week,hoe ziek ik ook ben.Of ik nou kotstend en verlamd op bed lig of niet,er moet met papiertjes geschoven worden.
    Daarnaast heb ik tot op de dag van vandaag gebrek aan(geen,alleen op papier) zorg met alle risico’s ‘waarbij het hier om leven en dood gaat’ alleen voor mijn rekening zijn.Het valt gewoon niet te regelen.

    De ellende met internetproviders e.d krijg je er naast de ellende met de verschillende instanties waarvan je afhankelijk bent er nog eens extra bij.Ik kan u verzekeren die zijn peanuts als je het naast de zorgprut legt.

    De hoeveelheid fouten met verstrekkende gevolgen die men onderling maakt is schokkend en zeer triest.Evenals het gebrek aan inlevingsvermogen,betrokkenheid,compassie en kennis her en der
    Ik kan de keren dat men hoorns op telefoons gegooid heeft niet meer tellen.Dat is gewoon standaard, als het een beetje moeilijk word.

    Het had Youp gesiert als hij de ellende in de zorg eens als voorbeeld had durven nemen.Dan praat je echt over iets.

    Misschien zijn er nog mensen die echt geloven dat de kosten van de zorg te duur worden .Dit is een misvatting en een leugen.Het is de bureaucratie en het management waar onze centjes heengaan.Ik moet het dagelijks aanzien.
    Helaas bestaat er niets meer wat ook maar een beetje op zorg lijkt als je het ECHT nodig hebt
    En ja,de positie waar ik in zit daar kan een ieder van ons van de 1 op andere dag in terecht komen.

    en ik heb geen bekende vader

  28. 30

    Capaciteit is ook niet alles, zeker niet als daarvoor een deel van de dienstverlening uitgebesteed wordt aan derde partijen zoals ProAssis die voor T-Mobile de handling van toestellen verzorgt. Dit bedrijf is het laatste jaar steeds verder afgezakt wat betreft de kwaliteit van dienstverlening. Strikt genomen kan T-mobile de verantwoordelijkheid hiervoor afschuiven naar deze onderaannemer, maar uiteindelijk is T-mobile als eerste aanspreekpunt voor de dienstverlening eindverantwoordelijk, en zal hier door de klanten ook op afgerekend worden.