Beloon het team, niet het individu

Een gastbijdrage van Eddy Cardinaels van de Universiteit van Tilburg. Het stuk is overgenomen van Me Judice.

Om managers meer in het belang van de organisatie te laten werken is vooral gezocht naar slim vormgeven van individuele prestatiebeloningen, de bonussen. Dat blijkt niet goed te werken, stelt Eddy Cardinaels. De vaak één-dimensionale prestatiebeloningen kunnen de intrinsieke motivatie ondergraven. Beter is het teamprestaties te belonen. Die kunnen sociaal handelen bevorderen.

Bonussen zijn bedoeld om mensen tot extra presteren aan te vuren, om in het belang van de organisatie een stapje extra te zetten. De economische crisis heeft duidelijk gemaakt dat financiële prikkels en ook verscherpte controle (denk aan de code Tabaksblat) er in het gunstigste geval niet voor zorgen dat managers in het belang van de organisatie handelen, en soms zelfs het tegengestelde bereiken. Hoe is dit mogelijk? En is het te veranderen?

Controle en bonussen kunnen we vergelijken met een medicijn. Ze hebben als doel zelfverrijking door managers ten koste van de organisatie te onderdrukken. Net zoals bij ieder medicijn, kent ook dit medicijn zijn bijwerkingen, werkt het niet altijd even goed, en schrijven we het vaak onnodig voor. Zal de manager zich altijd willen verrijken ten koste van de organisatie? Vele controllers in organisaties menen van wel. Vandaar dat ze via bonussen, financiële prikkels en controle- en detectiesystemen mensen aanzetten om in het belang van de anderen, in dit geval de organisatie, te handelen. Maar recent onderzoek toont aan dat mensen ook sociale motieven hebben om in het belang van anderen te handelen (Fehr and Falk, 2002) en net hier wringt de schoen. De systemen die we opzetten, moeten kost wat kost zelfverrijking bestrijden, waardoor elk motief tot sociaal handelen, onderdrukt wordt.

Financiele prikkels en intrinsieke motivatie
Een eenvoudig voorbeeld dat de meeste van ons kennen, is het kinderdagverblijf. Een experiment in een kinderdagverblijf door onderzoekers Gneezy and Rustichini (2002) bestudeert wat er gebeurt als we ouders een financiële boete opleggen voor het te laat afhalen van hun kinderen. Tot grote verbazing van onderzoekers blijkt dat deze ouders nog meer te laat komen omdat ze hun slecht gedrag door boete nu kunnen afkopen. De boete rechtvaardigt laatkomgedrag, terwijl eerder de afkeuring van medewerkers vooral op hun sociaal gevoel inspeelde. Door de boete verdwijnt dit sociale besef. Ook een bonus voor tijdig ophalen veroorzaakt nog steeds niet het juiste gedrag. Het medicijn kent dus bijwerkingen. Het onderdrukt het sociaal besef bij ouders dat te laat afhalen onaanvaardbaar is.

Ook in organisaties zien we zulke tendensen terug. Na de grote financiële schandalen begin deze eeuw (zoals Ahold, Enron), hebben organisaties sterk ingezet op controle. Maar na de crisis werd pijnlijk duidelijk dat bankmanagers, ondanks hun riante bonussen, nog steeds niet ethisch handelden. Vaak richt de controller zich op individuele contracten en bonussystemen die ervoor zorgen dat manipulatie financieel minder aantrekkelijk wordt. Volgens recent onderzoek van Fehr and Falk (2002) geven zulke contracten een sterk signaal af over wat de baas verwacht van medewerkers. Een contract dat manipulaties deels op voorhand voorziet en afstraft, geeft weinig vertrouwen in de medewerker.

Vooral mensen die twijfelen over wat het juiste gedrag is in organisaties, zouden daardoor juist eerder geneigd kunnen zijn om de grenzen van manipulaties op te zoeken, dan om eerlijk te zijn. Dit vinden we ook terug in onderzoeken over eerlijke rapportage bij budgettering. Als we een controlesysteem introduceren, bestaat de kans dat we als baas minder goed af zijn (Cardinaels, 2011, Hannan et al. 2006). We smoren het sociaal motief om eerlijk te zijn dan namelijk volledig in de kiem. Hetzelfde kan gebeuren met financiële prikkels en bonuscontracten. Dit medicijn schrijven we bijna altijd voor, met de bijwerking dat sociaal handelen en moreel besef onderdrukt worden.

Inspelen op sociale motieven
Juist daarom moeten controllers de huidige manier van belonen opnieuw overdenken en nieuwe systemen opzetten die eerder inspelen op sociale motieven dan op het onderdrukken van eigenbelang. De tijd van riante bonussen is voorbij. Het vangen van een hoge bonus bij een goed resultaat werkt winststuring in de hand. Ook de individuele bonuscultuur en de systemen van controle suggereren een focus op eigenbelang. Wanneer een divisiemanager beloond wordt voor prestatie binnen zijn divisie, denkt hij niet na over gevolgen voor anderen in de organisatie.

De oplossing? Wanneer je er vanuit gaat dat mensen ook rekening houden met het belang van anderen is de oplossing juist om meer te focussen op de groep. Prestatiemaatstaven die focussen op het groepsbelang, zoals groepswinst, team-based compensatie, etc kunnen sociaal handelen bevorderen.

Ook informatie over het gedrag van anderen kan nuttig zijn. Zogenaamde gedragscodes over juist en ethisch handelen in organisaties kennen een opmars (bijvoorbeeld Heineken, Ahold, Shell) en kunnen mogelijk managers aanzetten tot minder manipulatief gedrag. Vanuit die gedachte kunnen controllers gedrag van andere managers publiek maken en systemen opzetten die vooral goed gedrag bij managers stimuleren.

Budgetten voor projectaanvragen zullen managers vaak overschatten. Ze vragen bewust meer dan wat nodig is, zeker wanneer het project winstgevend is. Ook hier kunnen we inspelen op groepsdynamiek. Als we budgetten op een slimme manier toekennen aan eerlijke managers en dus ook winstgevende projecten durven weigeren van managers die mogelijk overschat zijn, kunnen we managers die overschatten ook aanzetten tot meer eerlijk gedrag. Het individueel voorschrift van belonen, detectie en controle werkt niet. De kracht van groepsgericht denken kan soelaas bieden.

  1. 1

    Duh!

    Groepsbelang voor eigenbelang is goed. Wat een open deur.

    Maar:
    “Wanneer een divisiemanager beloond wordt voor prestatie binnen zijn divisie, denkt hij niet na over gevolgen voor anderen in de organisatie.”

    Hoe groot moet dan de groep zijn? De hele organisatie? Iedereen een gelijk aandeel in de winst?
    Tja, zo werkt het in veel restaurants natuurlijk ook mbt de verdeling van de fooienpot (de spoeljongen (v/m) in de keuken krijgt dan ook zijn deel).

  2. 2

    Raar standpunt, een werknemer moet juist individueel invloed hebben op zijn of haar bonus wil het ervaren worden als prikkel. Alsof een team gebaseerde beloning nu wel zal stimuleren tot harder / resultaatgericht werken? Het verzandt juist in de onduidelijke individuele bijdrage van een werknemer aan een team, hoe definieer je die? Een lapzwans profiteert van zijn hardwerkende teamgenoten en anderen hebben juist weer de pech dat ze een bonus mislopen omdat het team wordt getroffen door stress, ziekte, zwangerschap.

  3. 4

    Als de doelen van het bedrijf beter worden behaald door meer groepsgerichte ‘incentives’ zouden die er toch al lang zijn geweest. Bedrijven weten het best wat voor hun eigen bedrijf werkt, dunkt me, en daar valt ook het beloningsbeleid van het personeel onder.

  4. 5

    Bedrijven weten het best wat voor hun eigen bedrijf werkt, dunkt me, en daar valt ook het beloningsbeleid van het personeel onder.

    Heb jij de laatste 2 jaar onder een steen geleefd?

  5. 6

    @3:

    Kun je lezen? De bonussen moeten er per direct uit.

    Een ander probleem wat je moet adresseren is dan wel dat niet iedereen in een groep dezelfde bijdragen levert aan het resultaat van die groep. Als sommigen dat niet kunnen, dan is dat iets anders dan als sommigen dat niet willen. Die laatsten willen alleen profiteren – zij heten in de insitutionele economie “shirkers”.
    Shirkers moeten hard aangepakt worden. Of je nou bonussen hebt, of niet.

    @4:
    lees je eens in op langetermijndoelen vs kortetermijndoelen, en kom dan nog eens terug.

  6. 7

    Sorry Avanaa, ik had het er echt niet uit gelezen (nog steeds niet overigens). Maar klaarblijkelijk zijn we het wel eens.
    Ik blijf het maar vreemd vinden dat er bonussen zijn, het geeft het gevoel dat je klaarblijkelijk niet professioneel trots genoeg bent om goed werk te leveren voor je loon.
    @ Cracken: dat groepsbonussen nog niet zijn geprobeerd zou wel eens kunnen komen omdat mensen die bonussen belangrijk vinden nou eenmaal individualisten zijn.

  7. 8

    @frank:

    ironie lukt me niet zo.
    Duh, open deur. “Check out the big brain on brett!”

    Ik bedoel dus maar dat ik het niet zo verwonderlijk vindt wat het resultaat is van werk waar tig onderzoekers zich aan hebben gewaagd.

    Natuurlijk werkt groepsbeloning beter dan individuele beloning. (Tip voor cracken:) weliswaar alleen voor de langetermijn werkt het.

  8. 9

    @avanaa “say what again?”
    Nog even een open deur. Volgens mij werkt een fatsoenlijke beloning van elk individu binnen een groep het beste. Dus een hoger/slimmer iemand krijgt meer, maar niet zo veel meer dat degenen daaronder zich gepiepeld hoeven te voelen. Daar waar je bonussen nodig hebt om mensen te motiveren is er echt iets mis met je bedrijf.

  9. 11

    @frank:

    belonen werkt wel bij kinderen (zie bijv. positive parenting program). Beter dan straffen zelfs.

    Grotemensen zijn net kinderen. Het idee van een groepsbeloning staat me wel aan.

    “Manne, als we de cup winnen, dan krijgt iedereen 1000 euro en een reis naar Aruba.”

    Alhoewel, Toyota (in veel opzichten een voorloper) stimuleerde zijn ontwikkeling van de Lexus naar het personeel toe met de frase “Beat Benz”. Daar haalt men dan toch ook zijn (v/m) voldoening uit.

  10. 13

    Avenaa, het belonen van kinderen werkt. Klopt. En het belonen van grote mensen ook. Ik werk niet in de business waar geld verdienen de maat is, maar waar veel motivatie uit het werken zelf wordt gehaald. En daar werken bonussen voor bazen niet (die geven alleen maar scheve gezichten, daarboven hebben ze het wel goed voor elkaar). En omdat we als teams niet concurreren werken beloningen van teams mogelijk ook niet. Maar… nu je me erop hebt gewezen zou het misschien wel de moeite zijn om de beste afdeling een paar duizend euro te geven om iets leuk mee te doen en blijkt het wel degelijk te kunnen. Het is in ieder geval wel interessant onderzoeksterrein.

  11. 14

    De essentie in de discussie over bonussen bij topmanagers is dat ze gaan voor de KORTE TERMIJN SUCCESSEN. Niet zozeer dat ze alleen aan zichzelf denken en niet aan het team of het bedrijf. Ze boeken korte termijn successen, wisselen van baan en daarna lazert de boel in elkaar omdat hun korte termijn successen waren behaald met een korte termijn visie.

    Om dit ter voorkomen moet je topmanagers dus extra belonen op LANGE TERMIJN SUCCESSEN. Stel de uitbetaling van de bonus maar eens 5 of 10 jaar uit en maak het afhankelijk van het succes geboekt over deze langere termijn.

  12. 15

    Er is wel enig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar bonussen. Blijkt dat vrijwel niemand gaat er beter door werken, hoewel vrijwel iedereen het vooruitzicht aangenaam vindt. Een bonus verhoogt alleen de produktiviteit bij eenvoudige werkzaamheden.
    Wat verhoogd de prestaties wel? Een gemeenschappelijk doel, de mogelijkheid jezelf te ontwikkellen, en de mogelijkheid om invloed uit te oefenen.

  13. 16

    Ommaar met het laatste te beginnen: Het individueel voorschrift van belonen, detectie en controle werkt niet.
    Dat was al duidelijk sinds de vorige beurskrach.

    De kracht van groepsgericht denken kan soelaas bieden.Ik dacht dat de Soviet Unie al goed had laten zien, dat dit groepsdenken door “bedrijven” op zijn slechtst er niet is en op zijn best stagflatie in de hand werkt. Laten we dit sociale experiment niet overdoen.

    Wat doet een manager nou helemaal, mensen in de gaten houden, orders uitdelen, orde handhaven en verantwoording afleggen naar zijn manager, etc. Je kan er ook met een zweepje naast gaan staan en dat is dan niet heel veel ouderwetser.
    Iemand die voor zijn werk systemen beheert of websites bouwt of vaatchirurg is, kan alleen worden gecontroleerd door peers op de inhoud van zijn werk. Dat krenkt het ego en de positie van de Manager.

    De ene manager gaat dan geen controle uitoefenen op de professionele taak, met als gevolg dat er tuchtrecht aan te pas moet komen.
    De andere manager gaat controle uitoefenen over datgene wat hij wel begrijpt zodat de vaatchirurg zijn kostbare tijd verdoet met bureaus schoonmaken.

    Een culturele revolutie bij HRM lijkt me eerder een oplossing dan dat hierboven gesuggereerde groepsdenken.

  14. 17

    @zaz:

    jij gaat er van uit dat managers er zijn voor hun bazen.
    Je kan er natuurlijk ook vanuitgaan dat managers er zijn voor hun medewerkers.
    Of beiden natuurlijk.

    Je voorbeeld van management van “professionelen” is antiquarisch. Lees anders eens het oeuvre van David Maister.

    Ten slotte, groepsgericht denken was nou juist iets wat ze in de vml. Sovjet-Unie niet deden (met de nadruk op “niet”).

  15. 18

    Ok afgezien van de
    “jij bent antiquarisch”, haal ik hier even niet veel argumenten uit.
    Leg mij eens uit wat een vaatchirurg aan een manager heeft, ervan uitgaande dat die manager geen
    vakkennis heeft op het gebied van geneeskunde.

    Dat het ging om groepsgericht denken daar in ’t ouwe Rusland, dat lijkt me zo’n evidentie dat ik dat niet hoef uit te leggen maar ik doe toch een poging:
    commune -> groep

  16. 19

    @14, levi
    ter aanvulling:
    Ik zou de woorden “KORTE TERMIJN SUCCESSEN”
    willen vervangen door “KORTE TERMIJN”.

    Het gaat hier namelijk vaak niet eens om echte successen maar om boekhoudkundige trucjes en beurs/conjunctuur schommelingen die als succes geclaimd worden.

  17. 20

    @zaz:

    Denk je soms dat de vaatchirurg geen bureau nodig heeft, geen paperclips, geen budget voor opleiding, of baat heeft bij iemand die eindelijk eens die persoon bij de IT-helpdesk gaat laten functioneren, etc.etc.? Het budget voor de apparatuur van de vaatchirurg, waar komt dat vandaan?

    Denk je dat de vaatchirurg dat allemaal zelf moet gaan doen?

    En, misschien moet er eens worden gesproken over het functioneren? Wellicht een nieuw idee voor je, maar een manager hoeft niet een vaatchirurg te zijn om over het functioneren van de vaatchirurg te praten.

    Zoals ik al zei, lees eens het ouevre van David Maister, dan leer je hoe er omgegaan kan worden met “professionelen”.

    Ik neem terug dat je antiquarisch bent.
    Je hebt gewoon een bord voor je kop.