Voorkom klokkenluiden, organiseer tegenspraak!

Aandacht voor klokkenluiders is prima, meent Aart G. Broek, maar als organisatie kun je beter proactief tegenspraak en tegendraads denken organiseren. Dat voorkomt een hoop ellende achteraf.

In Utrecht opent een Huis voor Klokkenluiders. Daar kunnen mensen terecht die een misstand op werk in de openbaarheid willen brengen en hiertoe advies en steun behoeven.

Vele getraumatiseerde klokkenluiders en jarenlange Haagse lobby waren nodig om deze pleister op de wonde te kunnen plakken. Wanneer het klokkenluiden begint, is het kwaad echter al geschied. Zowel de organisatie als de klokkenluider lijdt.

Hoog tijd om het klokkenluiden te voorkómen. Dat kan door het geven en nemen van tegenspraak te agenderen, de noodzaak van dwarsliggers te onderkennen en ze de ruimte te geven. Geen eenvoudige aangelegenheid, maar wel te doen: een uitdaging dus.

Voorbeelden te over

Er is een lange lijst van bedrijven en (overheids)organisaties samen te stellen, die tijdig en met gegronde kritiek zijn gewaarschuwd voor de fiasco’s die zij doende waren te creëren.Te denken valt aan Enron, Imtech, Ahold, Worldcom, Parmalat, Lehman Brothers, SNS Reaal, Vestia, Dewey & LeBoeuf, Arthur Anderson en andere bedrijven die te gronde gingen of nog maar net van de ondergang gered konden worden.

We zijn verstrikt geraakt in een onontwarbare kluwen van miljardenverslindende missers waarvoor tijdig en deugdelijk beargumenteerd werd gewaarschuwd, zoals de aankoop van het gevechtsvliegtuig Joint Strike Fighter, treintrajecten als de Betuwelijn en de Hoge Snelheidslijn, IT-projecten bij tientallen gemeentes, de machteloze arbeidsreintegratiebureaus, de beschermde privatisering van woningcoörporaties, onderwijsinstellingen en de organisaties voor sociale werkvoorziening – om nog maar te zwijgen over dodelijke beproevingen in Volendam, Enschede, Schiphol-Oost en Moerdijk.

De onderzoeker van deze rampen, Pieter van Vollenhoven, deed er niet het zwijgen toe:

Hoe hoger in de organisatie je komt, hoe meer er wordt ontkend. Terwijl ik geen enkel onderzoek naar een grote ramp heb gedaan, waarbij er niet een groot aantal betrokkenen allang wist van de onveilige situatie. Maar men had niet de moed om daarover aan de bel te trekken.

De moed ontbreekt en wanneer die er wel is, blijft de tegenspraak van dwarsliggers dikwijls ongehoord.

Tegenspraak

Inmiddels onderkennen we de noodzaak om tegenspraak uiterst serieus te nemen, zoals in het advies van de Commissie Behoorlijk Bestuur onder voorzitterschap van prof.drs. F. Halsema:

Om terugkoppeling en commentaar mogelijk te maken is een aanspreekcultuur nodig. Een open cultuur, waarin mensen straffeloos kunnen melden wat mis dreigt te gaan of waar zich een ongeregeldheid voordoet. (Zie: Een lastig gesprek, 2013)

Overeenkomstige geluiden hoorden we onder meer van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkelingen (Tegenkracht organiseren, lessen uit de kredietcrisis.) en van De Nederlandsche Bank (Leading by example, 2013).

Rest nog wel de vraag hóe de verlangde tegenspraak serieus te nemen. Hóe is het nemen en geven van tegenspraak tot gemeengoed te maken? De opstellers van de rapporten zwijgen. Ook de managementliteratuur is niet bijzonder scheutig met handreikingen, maar ze ontbreken niet helemaal.

Er zijn praktische handelwijzen die niet (te) bedreigend zijn, zoals de extern aangetrokken ‘provocateur’ (advocaat van de duivel, (hof)nar, corporate fool), de basisprincipes van het zogeheten Crew Resource Management (CRM) die in de cockpit van vliegtuigen leidend zijn, en de ‘premortem-procedure’.

In principe kan iedere (overheids)organisatie of elk bedrijf voordeel behalen met het faciliteren van tegenspraak. Het resultaat is een doeltreffender besluitvorming en zodoende minder bedrijfs- en beleidsfiasco’s, en sowieso minder persoonlijke drama’s onder medewerkers én onder bestuurders zelf. Bovendien mag van deugdelijk gefaciliteerde tegenspraak worden verwacht dat het een preventieve werking heeft op het steeds dreigende klokkenluiden.

Premortem

Nieuwsgierig naar een van die procedés? Bij meer of minder moeilijke beslissingen zouden we op z’n minst de handreiking van de psycholoog Gary Klein moeten beetpakken. De methodiek die hij voorstelt, heeft hij premortem (vóór de dood intreedt) genoemd en is op zich eenvoudig genoeg. Een premortemsessie geeft de nodige garantie dat we achteraf geen postmortem (grafrede) hoeven uit te spreken.

Het werkt als volgt: wanneer besluitvorming in de laatste fase is beland en een team bijna overgaat tot het formaliseren ervan, bouwt men alsnog een adempauze in. De direct betrokkenen krijgen – zónder samenspraak! ‒ de tijd om zich voor te bereiden op een extra sessie, waarin elk een korte presentatie houdt.

Het onderwerp staat haaks op het bijna genomen besluit: stel je voor dat we een jaar of anderhalf in de toekomst zijn. We zijn de weg ingeslagen die we ons nu voorstellen. Opgelet! Het resultaat is géén succes geworden. Integendeel, wat we ons nu voorstellen is een regelrechte ramp geworden.

De opdracht: neem een minuut of tien om, vanuit je expertise, de geschiedenis achter deze mislukking op te tekenen en vervolgens aan je collega’s te presenteren. Die geschiedenis kent factoren van buiten én van binnen de organisatie. Benoem ze. Beoordeel vervolgens nog eens het beoogde plan en de besluiten die op tafel liggen om te worden getekend. Wees vooral niet verrast het nodige alsnog te willen bijstellen!

Dwarsliggers

Zo blijkt iedereen een dwarsligger te kunnen zijn. Rails worden stevig door dwarsliggers. Organisaties ook. Het behoeft geen jarenlange lobby om het geven en nemen van tegenspraak in de eigen afdeling of organisatie op enigerlei wijze mogelijk te maken.

Het wordt snel duidelijk dat zonder dwarsliggers de trein ontspoort.

Management- en risicodeskundige Aart G. Broek geeft leiding aan adviesbureau Klasse-Oplossingen. Over het organiseren van tegenspraak in ondernemingen en instellingen schreef hij het boek Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap (2013)

  1. 2

    Ligt de kern van het probleem bij dat de klokkeluider, die de tegenspraak geeft, of bij het management, dat de tegenspraak NIET horen WIL? Mijns inziens het laatste.
    Zal dat management wel een vorm van gestructureerde tegenspraak willen organiseren?

  2. 3

    Ik ben helemaal voor het mogelijk maken van meer tegenspraak (en die ook serieus nemen) in eerdere stadia, maar we moeten niet de denkfout maken dat het of/of is. Bescherming van klokkenluiders is gewoon nodig, punt uit. Want hoe mooi tegenspraak ook is, het is ongetwijfeld niet sluitend. En dus heb je mogelijkheden nodig om ook na het feit iets te doen.

    Daarnaast inzetten op voorkomen van misstanden: prima. Goed, geweldig. Maar niet met het idee dat we dan ook maar een fractie minder inspanning hoeven te leveren voor goede bescherming van klokkenluiders.

  3. 4

    Ik heb de indruk dat klokkenluiders in veel gevallen onethisch of onwettelijk gedrag naar buiten brengen dat ofwel in het verleden heeft plaats gevonden en wordt toegedekt, ofwel onderdeel is van het beleid. Als zulk gedrag of beleid een bewuste keuze is, wat vermoedelijk vaak het geval is, dan zal de leiding dat nooit naar buiten willen brengen. Dat is immers niet in het belang van de organisatie, of van de personen die in die leiding zitten. Georganiseerde dwarsliggerij zal daar niets aan veranderen.

    Ik ben het dan ook eens met #2 en #3: een goede bescherming van klokkenluiders is bijzonder belangrijk.

  4. 6

    @4: Ik sluit me hierbij aan. Tegenspraak organiseren is mooi voor de organisatie zelf. Maar bij klokkenluiders gaat het echt om iets anders. De maatschappij heeft klokkenluiders nodig om organisaties aan te kunnen pakken die moreel of wettelijk over de schreef gaan. De verleiding daarvoor is in een competitieve omgeving nu eenmaal erg groot. Tegenspraak binnenskamers zal excessen niet kunnen voorkomen.

    We mogen blij zijn met mensen als Antoine Deltour en Raphaël Halet, de onthullers van de zogeheten LuxLeaks. Het is diepbedroevend dat zij als misdadigers zijn bestraft, al was het dan voorwaardelijk. Mensen die er op wijze dat multinationals de Europese schatkisten jaarlijks voor 50 à 70 miljard euro naaien zouden een lintje moeten krijgen.

    In elk geval moeten ze meer bescherming krijgen dan nu het geval is. In het Europese Parlement wordt door de fractie van de Groenen gewerkt aan een regeling met minimale bescherming die nationale staten verder kunnen aanscherpen. Je kunt er over meepraten

  5. 7

    @2 [Pjotr] / Het is voor beide partijen een uitdaging om met tegenspraak om te gaan, zowel om het te geven als om het te ontvangen. We weten dit uit de vliegtuigcockpit, waar de co-pilot de captain niet durfde tegenspreken (onder meer in de veronderstelling dat de captain het wel bij het rechte eind zou hebben) en de captain geen tegenspraak verwachtte of duldde. Dit probleem is aangepakt: BEIDE hebben leren omgaan met tegenspraak (het zgn. Cockpit Resource Management) waardoor het aantal vliegtuigongelukken sterk is gedaald.
    Kortom, tegenspraak blijkt in de praktijk wel degelijk te realiseren met de inzet van management en bestuurders (al zijn er dikwijls ernstige lessen geleerd voor het zo ver kwam).

  6. 8

    BEIDE hebben leren omgaan met tegenspraak (het zgn. Cockpit Resource Management) waardoor het aantal vliegtuigongelukken sterk is gedaald.

    Dat is wel een heel boude claim. Uit alle vliegtuigongelukken die zijn onderzocht zijn honderden, misschien wel duizenden, lessen getrokken, die honderden, misschien wel duizenden, verbeteringen hebben opgeleverd. Al die verbeteringen samen hebben de luchtvaart een stuk veiliger gemaakt. De suggestie dat één van de verbeteringen uit die lange lijst zo bepalend is geweest lijkt me grote onzin.

    Overigens heb ik ook helemaal niet het idee dat #2 wil zeggen dat het organiseren van tegenspraak per definitie kansloos op zinloos is. Ik had het idee dat hij ongeveer hetzelfde bedoelde als ik in #4: de meeste misstanden die door klokkenluiders worden onthuld zijn niet te voorkomen door het organiseren van tegenspraak. Omdat degenen die die misstanden veroorzaken daar simpelweg niet voor openstaan.

    Je zou het ook zo kunnen zeggen. Er zijn een hele hoop redenen – vaak heel goede redenen – waarom de leiding van een organisatie open zou moeten staan voor tegenspraak. Angst voor klokkenluiders (en dus reputatieverlies, of schadeclaims) is van al die redenen misschien wel de slechtste.