Incompetentie en lafheid

COLUMN - Volgens de Volkskrant van zaterdagochtend hebben de managers van de NS bij de aanschaf van de treinstellen van de Fyra allerlei waarschuwingen in de wind hebben geslagen.

(Voormalig)NS-medewerkers schetsen een beeld van een staatsbedrijf waar managers met geringe inhoudelijke spoorkennis zich niet laten corrigeren door hun eigen vakmensen.

Tja. Hierover zullen weinig mensen verbaasd zijn, zowel binnen als buiten de NS. De afgelopen jaren zagen we de opkomst van een klasse van managers die meer wisten van besturen dan van wat de organisatie nu eigenlijk deed. Daarover wordt steen en been geklaagd. Het Volkskrantartikel is slechts één voorbeeld.

Helemaal eerlijk is de kritiek niet. Organisaties worden steeds complexer en het besturen ervan veronderstelt speciale vaardigheden, wat met zich meebrengt dat je mensen moet aantrekken die deze vaardigheden hebben geleerd – en dus wat minder inhoudelijke kennis bezitten. Dat is onvermijdelijk en het is al even onvermijdelijk dat er beslissingen worden genomen waarvan men op de werkvloer ziet dat ze onuitvoerbaar zijn. Klagen over de incompetente leiding behoort inmiddels tot de kantoorfolklore, en dus luisteren de bestuurders er niet meer naar. De gemiddelde krantenlezer kijkt er evenmin van op.

Een veel interessantere vraag is waarom medewerkers, als ze zo scherp zien dat iets verkeerd gaat, niet ingrijpen. Akkoord, het vergt wat moeite. Je baas zal niet staan trappelen van ongeduld om zijn eigen incompetentie te krijgen uitgespeld, maar een medewerker hoeft toch niet steeds de weg te kiezen van de minste weerstand? Waarom verbinden zo weinig mensen aan het negeren van hun vakkennis de conclusie dat ze bij een zieke organisatie werken en dat ze beter kunnen opstappen? Zijn onze hypotheekschulden dan echt de gouden boeien waarmee we vast zitten aan incompetente managers?

Ik heb tussen pakweg 1980 en 2004 gewerkt bij de posterijen, bij de landmacht, in een museum, bij een schoonmaakbedrijf, bij een bank, in een fabriek, aan een universiteit, bij een archiefbedrijf, bij een managementdetacheringsbureau en bij verschillende ministeries. Alleen het leger had een systeem waarmee interne kritiek mogelijk werd gemaakt: je kon vragen om de bevestiging van een bevel. Overal elders had een klokkenluider, na rapportage van het probleem, een conflict met zijn baas. Als het werkelijk menens was zou de directie de hele afdeling wantrouwen en had de klokkenluider niet alleen bonje met de leidinggevende maar ook met zijn collega’s.

Ik heb ze zien vallen, de verbeteraars. Eerst riepen ze de toorn van hun baas over zich af, vervolgens werden ze vermeden door collega’s die niet wilden worden geassocieerd met het pispaaltje van de afdeling. Ik heb nog nooit gehoord van een afdeling die collectief achter de klokkenluider ging staan. In de regel eindigde het drama ermee dat de betrokkene de WAO instroomde of gedwongen verder ging als ZZP’er: een ervaring rijker, een illusie armer en met het vaste voornemen nooit meer iets te doen om de kwaliteit van een product of dienst te verbeteren. Een voornemen dat zijn oud-collega’s inmiddels ook hadden.

De problemen met de Fyra-treinstellen hebben niet alleen te maken met ‘een staatsbedrijf waar managers met geringe inhoudelijke spoorkennis zich niet laten corrigeren door hun eigen vakmensen.’ Die vakmensen zitten klem tussen incompetente bestuurders en laffe collega’s.

  1. 2

    Volgens mij zijn deze ex-NS’ers slechts aan het natrappen. Ze komen niet met een benoembare verwijtbare fout maar hebben het over de reputatie van de treinbouwer en hun wantrouwen jegens managers in het algemeen.

  2. 3

    Dat is onvermijdelijk en het is al even onvermijdelijk dat er beslissingen worden genomen waarvan men op de werkvloer ziet dat ze onuitvoerbaar zijn.

    Die conclusie snap ik niet, waarom is dat onvermijdelijk?

    Je conclusie over laffe collega’s deel ik trouwens wel. Eens een keer goed actie voeren in dat soort situaties zou flink schelen.

  3. 4

    Organisaties worden steeds complexer en het besturen ervan veronderstelt speciale vaardigheden, wat met zich meebrengt dat je mensen moet aantrekken die deze vaardigheden hebben geleerd – en dus wat minder inhoudelijke kennis bezitten.

    Met uw welnemen, of ook niet, dit is echt de grootste flauwekul.

    Organisaties worden niet steeds complexer, ze worden complexer gemaakt door de huidige generatie spreadsheet-managers. En waarom?

    Omdat ze anders helemaal niets kunnen. Dat leren ze op hun MBA. het liefst op een prestigieus instituut als Insead. Of de LSE. Of Harvard, carriere verzekerd.

    Daar komen dus die 30-jarige snotneuzen vandaan die nog steeds denken dat je de wereld met een spreadsheet kunt (of moet) besturen.

    Maar “The Mythical Man Month” hebben ze nooit gelezen.

    Brooks, 1972.

  4. 6

    Bovendien als je spoortechnicus bent kan je niet op veel plaatsen terecht in Nederland. Treinen etc is nogal een specifiek vak natuurlijk. Dan is overstappen naar iets anders nogal een grote stap want je kan je vak niet meer uitvoeren. En als technici nou ergens van houden.. ( en terecht want een goede technicus is bijna een fanaticus )

  5. 8

    “het besturen ervan veronderstelt speciale vaardigheden”

    Ja, daar ben ik het wel mee eens, maar heel veel managers bezitten die vaardigheden niet. Als ze dan ook nog vakinhoudelijke kennis missen, dan moet het wel een keertje fout gaan.

    Dat dat zich in een commercieel bedrijf zichzelf straft, is niet waar. Ten eerste promoveren de meeste bedrijven, zeker de commerciële, niet slechts op basis van verdiensten, maar ook op basis van bekendheid bij de baas van je baas. En ten tweede zijn de verdiensten van een manager vaak de verdiensten van het hele team. Iemand strikt op zijn bestuurskwaliteiten beoordelen is gewoon te moeilijk.

  6. 9

    Ik herken de incompetente manager die kennis en waarschuwingen van de werkvloer negeert maar al te goed. En anders wel de manager die beslissingen nemen die beter voor hem zijn dan voor het bedrijf. Maar helaas ken ik ook de inhoudsdeskundigen die voor van alles waarschuwen dat fout kan gaan, die vervolgens worden genegeerd en wiens voorspellingen niet uitkomen. En die vervolgens stil blijven

  7. 10

    Anonieme bronnen vertelden mij van een redactie waar de baas van de lopende band van een nabijgelegen vliegveld kwam managen. Dat was omdat de baas boven haar een betrouwbaar tegenwicht wilde tegen de competente valse trien die hij aan de andere kant had. Tot zover was het nog te begrijpen.
    “Managen is namelijk overal hetzelfde”, zei de lopendebandmanager.
    Managen is alleen niet overal hetzelfde. Het drama was compleet. De baas boven baas is niet veel later ontslagen. De valse trien heeft haar beleid kritiekloos kunnen uitvoeren. De lopendebandmanager heeft overal onbetrouwbare onderknuppels onder zich neergezet. En er is een volledige stagnatie op de werkvloer, alles moet en niets mag, niemand mag een nieuw idee beginnen tenzij hij wiskundig onomstotelijk kan aantonen dat dit een kip met gouden veren is. En elke andere 5 minuten worden de werknemers aan de slag gezet met het maken van lijsten en invullen van formulieren waarvan iedereen behalve de onderknuppel het doel ontgaat.
    En ieder jaar gaan de prijzen omhoog van producten die steeds sneller en met minder en minder initiatief in elkaar mogen worden gezet. Waardoor er minder en minder redactionele werken verkocht worden die duurder en duurder worden waardoor minder werk verkocht wordt waardoor de werken duurder en duurder worden.
    Hardop het woord “misschien” zeggen, betekent dat je tijdelijk contract niet wordt verlengd.
    Geestig genoeg herken ik dat precies van de zorg waar ook jaren minder en minder mensen rondliepen voor meer en meer werk tegen een hoger en hoger tarief waarvan zij minder en minder terugzagen.
    Managen is overal hetzelfde, als het gaat om langs de negatieve spiraal naar beneden te sturen.

  8. 11

    Mensen zitten niet te wachten op realistische verhalen. Je ziet het op TV, waar mensen mogen kunnen uitleggen waarom we morgen allemaal vliegend naar het werk gaan, en overmorgen allemaal nog maar 4 uur per dag hoeven te werken. Realisten zijn zeurpieten, die de vooruitgang tegenhouden.

    Als je in het bedrijfsleven (of met je eigen bedrijf) hogerop wilt komen moet je risico’s nemen, vaak ook risico’s die anderen onverantwoord vinden. Mijn conclusie: Hoe hoger je komt in een organisatie, hoe meer risico’s mensen durven te nemen en hoe minder ze willen luisteren naar iemand die realistisch is. Die mensen zitten daar immers omdat ze tot nog toe altijd goed gegokt hebben, en denken dat ze dus heel wat weten.

  9. 12

    @3: Je schrijft “Die conclusie snap ik niet, waarom is dat onvermijdelijk?”
    Ik had dezelfde reflex. Maar volgens mij betreft het een conclusie die vooruitloopt op wat even later in de tekst volgt: een verslag van datgene wat er gebeurt met klokkenluiders.

  10. 13

    @0 ‘Helemaal eerlijk is de kritiek niet, organsaties zijn complexer geworden.

    Waarom zijn die organisaties complexer geworden? De primaire functie, het laten rijden van treintjes, het geven van onderwijs, het geven van zorg, is niet veranderd. De complexiteit is onstaan door het ‘gemanage’ eromheen. Zo hebben de bestuurdertjes mooie en zekere plekken voor zichzelf gecreerd en dat willen ze vooral zo houden. Dus een professional die zegt dat de keizer geen kleren aan heeft moet zo snel mogelijk kalt gestelt worden voordat de rest wakker wordt.

  11. 14

    In de VS is er de uitdrukking “why become a scientist, when you can become his boss”, en de variant daarop “why become an engineer, when you can become is boss?”.
    Die uitdrukkingen zijn een commentaar op de managerscultuur. Wie veel geld wil verdienen en aanzien wil verwerven, moet zich niet storten op de echt moeilijke studies. Want verstand hebben van de inhoud kost veel bloed zweet en tranen, maar staat helaas in laag aanzien. Mensen die echt weten waar het over gaat worden door managers afgeserveerd als “techneuten”: zielig volk dat altijd praktische bezwaren ziet.
    De economie- of bedrijfskundestudent viert feest en oefent in netwerken en ellenbogengebruik, terwijl de techniekstudent lange dagen zit te blokken. En aan het eind van de rit strijken de feestnummers ook nog het grote geld op.

    Dit alles is een symptoom van het neoliberale wereldbeeld waarbij een bedrijf geen werkgemeenschap is waar het draait om producten, klanten en werknemers, maar slechts een universele geldmachine is. Volgens deze uit de VS overgewaaide cultuur is het bedrijf zelf een product geworden dat je kunt verhandelen. Het leidt tot een soort derivatenhandel waarbij de onderliggende waarde onbelangrijk lijkt te zijn geworden.

    Daarom is in de neoliberale VS ook een veel groter percentage van de bedrijven beursgenoteerd. Onze oosterburen daarentegen kennen een enorme ‘Mittelstand’ aan familiebedrijven waar de klant en het product centraal staan en waar managers intern opgeleid worden en doorgroeien. En precies daarom kopen de meeste mensen veel liever een Audi, Mercedes, BMW of VW dan een Amerikaanse auto.

  12. 15

    Ik hoorde zelfs Dijsselbloem het salaris van de nieuwe NS-topman verdedigen met het argument dat je alleen competente mensen krijgt door een “marktconforme beloning” die veel hoger is dan die van een eenvoudig minister
    Hoewel ik niet het gevoel heb tot het dommere deel der natie te behoren, vind ik dat helemaal niet zo vanzelfsprekend.

    Ik zou daarom graag eens concreet vernemen waaruit die extreem specialistische competenties en vaardigheden die een manager/bestuurder moet hebben nu precies bestaan. Naar mijn mening is hier sprake van een maatschappelijk geaccepteerde mythe c.q. lulverhaal.

  13. 16

    Laf? je geeft zelf het antwoord
    @ “het is onvermijdelijk dat er beslissingen worden genomen waarvan de werkvloer ziet dat ze onuitvoerbaar zijn”

    Waarom je baan wagen als de verkeerde manager vervangen wordt door weer een verkeerde?
    Ook heet klagen “folklore”, dus de klacht is bij voorbaat verdacht!

  14. 17

    “marktconform ja”
    Waarom al die hoge bedragen? Daarmee trek je toch juist graaiers.
    Die nemen niet zomaar een baantje van schaal 11.
    Zaz wil het wel doen voor een tiende van het geld. En ik ben reuze betrouwbaar. En ik weet ook niks van treinen.
    Als je managen leuk vindt en er goed in bent en je wil verdiepen en je graag laat tegenspreken, dan wil je dat ook wel doen voor de helft van die bloemist.

  15. 18

    Een veel interessantere vraag is waarom medewerkers, als ze zo scherp zien dat iets verkeerd gaat, niet ingrijpen. … Waarom verbinden zo weinig mensen aan het negeren van hun vakkennis de conclusie dat ze bij een zieke organisatie werken en dat ze beter kunnen opstappen?

    1) Ingrijpen houdt – zeker in het geval Fyra – complete sabotage in. [Commerciële] bedrijven kennen toch een zeker hiërarchische structuur die je echt niet zo maar met een beslissing op de werkvloer kunt doorbreken. Gelukkig niet, zou ik zeggen.
    Wellicht bedoel je dat men geluiden laat horen zodat de hiërarchie eerder kan corrigeren. Maar dan is het woord ingrijpen toch echt niet goed gebruikt.

    2) Opstappen vanwege negeren van vakkennis? Ik ken mensen die dat gedaan hebben. En er (veel) beter van geworden zijn (mentaal en financieel). Maar meestal is de situatie niet zo zwart wit. Meestal is de situatie ook niet zo dat jij een scharnierpunt bent. Eerder een schakel in de keten. Ja opstappen is een optie maar de glijdende schaal die tot drama’s leidt zoals bij Fyra komt niet zo vaak voor en is meestal niet eenduidig op een individu te schuiven. Opstappen kan dan alleen helpen als je elders mentaal en financieel beter bent. Het argument van de treintechnici is al gegeven. En treintechnici kunnen dus eigenlijk niet opstappen, daarnaast zijn ze helemaal bezeten van hun spel. Technisch en spiritueel want treintje spelen is een leven, een geestestoestand. Opstappen is niet zo simpel.

    En dan hebben we het nog niet gehad over angst. Angst voor het onbekende, angst voor de baas, angst voor de buurman, angst voor de collega. Het woord lafheid is genoemd maar lafheid is niet de gangbare term hier.

    Angst voor Vrijheid.

  16. 19

    @7: Incompetentie in een commercieel bedrijf straft zichzelf.

    Nee. Kijk naar bedrijven als CapGemini, een commercieel bedrijf die fout op inhoudelijke incompetente fout stapelt, maar desondanks steeds maar weer ingehuurd wordt, o.a. door overheden, omdat door de wel succesvolle verkooppraatjes nog steeds gedacht wordt dat dergeliijke bedrijven competent zijn. Dat zijn ze niet, maar het wordt niet afgestraft.

  17. 20

    3) en stel dat je ontslagen bent als bijdehante mechanicus aan treinstellen. Wat heb je daarmee opgelost?
    en …
    Waar ga je werken? Een ww krijg je niet want om een vaststellingsovereenkomst hoef je niet meer te vragen en dus is t voor het uwv je “eigen verantwoordelijkheid”dat je ontslagen bent. En het is niet zo dat het overloopt met spooraanbieders in dit land.

  18. 22

    Bij ieder project zijn er mensen die allerlei problemen zien. Heel handig en nuttig om problemen te signaleren en aan de hand daarvan op te lossen. Maar dat betekend niet dat zolang ook maar een technicus een kritiekpunt heeft je het hele project maar moet afblazen.

    Voor elke technicus die tegen aankoop van de fyra was zijn er waarschijnlijk ook meer/evenveel te vinden die voor waren.

  19. 24

    Waarom verbinden zo weinig mensen aan het negeren van hun vakkennis de conclusie dat ze bij een zieke organisatie werken en dat ze beter kunnen opstappen?

    Opstappen tijdens een economische crisis. Ja, dat wil iedereen natuurlijk, de banen liggen immers voor het oprapen.

  20. 25

    @14: Er zijn helemaal niet zulke grote verschillen tussen Amerikaanse en Europese bedrijfsculturen zoals je suggereert dat die bestaan. BMW en Mercedes zijn bijvoorbeeld allemaal beursgenoteerd. En Amerika kent daarentegen ook talloze succesvolle familiebedrijven die totaal niet beursgenoteerd zijn, zoals het inmiddels beruchte Koch Industries.

    Overigens klopt het beeld dat economie studenten een streepje voor hebben op STEM velden al helemaal niet. Management posities zijn vaak een kwestie van zowel ervaring als connecties, terwijl technische studies daarentegen nog wèl als een toegangskaartje kunnen worden gebruikt. Overigens is universitair onderwijs sowieso zwaar overgewaardeerd, zowel in Amerika als in Europa.

  21. 27

    @25:
    Voordeel van die familiebedrijven is vaak ook, dat men mensen die door talenten in het bedrijf gunstig opvallen laat promoveren en of laat studeren.
    Ik ken bedrijven die iemand uit het bedrijf, die in de avonduren een “NIMA-papiertje” haalt prefereren boven een “echte marketier”.
    Persoonlijk vind ik dit erg verstandig.

  22. 28

    @4, @13 Hoewel ik tegen overmanagen ben, wil ik wel wat tegengas geven.

    “De primaire functie, het laten rijden van treintjes, het geven van onderwijs, het geven van zorg, is niet veranderd. De complexiteit is onstaan door het ‘gemanage’ eromheen.”

    Dit klopt (enigszins), maar het vervolg erop insinueert dat de oorsprong van het managen aan de ‘wens tot werkzekerheid’ van managers ligt. Dit deel ik niet (wat niet wegneemt dat dit toch een prima reden kan zijn waarom het nu nog steeds zo is.

    De nuance: het accent van de primaire functie is veranderd. Tegenwoordig is de primaire functie van de NS verschoven van ‘treintjes laten rijden’ naar ‘vervoer van reizigers van (vlakbij) deur tot (vlakbij) deur’. Ook zijn de verwachtingen van de ‘klanten’ veranderd. Nieuw spoor moet grote gebieden met veel potentiele treinreizigers ontsluiten (zij willen ook openbaar vervoer) en extra treinen worden ingepland om reizigers beter te bedienen (want door het missen van een aansluiting of lange wachttijd of een te drukke trein wordt ander vervoer aantrekkelijker, er wordt wel enig comfort verwacht). Al deze dingen dragen bij aan de complexiteit en de noodzakelijkheid van iemand die dat moet ‘managen’ Er worden hogere eisen gesteld aan fysieke componenten (materieel, maar ook sporen, bruggen etc. die veilig moeten zijn voor hogere snelheden en snellere optrektijden), organisatorische componenten (de hoeveelheid treinen op het spoor neemt toe: hoe pas je dit schematisch in? kun je reisgedrag sturen?), economische componenten (hoe blijf je winst maken? en als NS als ex-publieke instelling niet meer de voorkeur geniet van de regering, hoe zorg je dat je niet weggeconcurreerd wordt?) en andere (en veranderende) omstandigheden: de NS is niet meer publiek, dit heeft invloed op wie ze in dienst mogen nemen en onder welke voorwaarden (NS-medewerkers zijn geen ambtenaren meer!).

    Er is dus wel degelijk iets veranderd.

    Daarnaast wil ik ook de reacties van #9 en #22 onderschrijven. Dat waarschuwingen en voorstellen niet worden aangenomen, betekent niet dat er niet geluisterd wordt. Ook in een bedrijf zijn er meningsverschillen en verschillen in belangen. Er zijn dan een aantal opties, een manager (‘leider’) die dan de knoop doorhakt en 1 kant op gaat is een veelvoorkomende oplossing. Wel moeten iedereen zich gerespecteerd voelen: ze zijn gehoord door de baas en snappen waarom het niet gaat zoals zij dat willen. Het kan bazen van klokkenluiders ook niet kwalijk worden genomen dat ze de waarschuwingen vooraf hebben weggewuifd, maar vooral dat ze volharden in hun ontkenning, wanneer de schrikbeelden uitkomen.

    Over (weer) #4 ook het volgende: ja, inderdaad, de ‘spreadsheetmanager’ is nog te veel aanwezig en dat is niet positief. Dat komt omdat we nog steeds naar de VS kijken als lichtend voorbeeld van hoe het economisch moet. Daar had je 30, 40 jaar geleden bedrijven die met hun spreadsheetmanagers groot werden (al lag dat meer aan het economische klimaat, dan door hun inbreng). Deze managementstijl ‘heeft zichzelf dus bewezen.’ (*kuch kuch*) Analoog aan #10, uit Competitive manufacturing management, 1998 van John Nicholas over de autoindustrie.

    “[The Whiz Kids were] men, who during the war had gained a reputation […] for prowess in applying analytical techniques to managerial problems. But the Whiz Kids were not car men, nor even product men. Lacking product know-how, they minimzed its importatnce and played up ther so-called management systems. Their systems put exclusive emphasis on financial criteria that, (presumably) told management what to do, regardless of market, product or industry.” En over het nog steeds aanwezig zijn van deze stijl:
    “The Whiz Kids approach to management is still taught in business schools and practiced in corporations, but signs indicat the mistakes of recent decades are being recognized and corrected.” Helaas zitten we daar nu, 15 jaar later nog steeds, en dan lopen we nog achter op de VS.

    Er zijn ook andere managementstijlen die wel positief zijn en ook succesvol (voor het bedrijf!) toegepast kunnen worden door 30jarige snotneuzen. Mijn favoriet is Lean. Kortgezegd zou ik het zo willen samenvatten: klanten, leveranciers en werknemers zijn belanghebbenden. De ‘baas’ is ook slechts maar 1 werknemer. Erkenning van talent is op elk niveau belangrijk. De mensen die een probleem het beste waarnemen, zijn diegenen die er het dichtste op zitten (de hands-on arbeiders). Die hebben doorgaans ook de beste, makkelijkste en snelste oplossingen. Hoe hoger een baas, hoe nederiger hij zou moeten zijn, dat hij al deze experts mag besturen.

    Lean is echter een totaalconcept, veel bedrijven willen wel de voordelen die Lean biedt (hogere kwaliteit, snellere doorlooptijd, minder kosten, flexibeler maar toch bestendiger), maar willen er niet de tijd, moeite en geld in stoppen om -vooral- hun organisatiestructuur te veranderen. De benodigde cultuuromslag* komt dan niet. (*”Mensen die fouten maken zijn niet slecht, de fouten zijn slecht. Hoe zorgen we ervoor dat zij in het vervolg geen fouten meer maken en we fouten zoveel mogelijk terudringen?”) Medewerkers worden nog steeds afgerekend op hun fouten, er blijft wantrouwen, de medewerkers blijven/zijn weinig responsief, geloven niet dat de baas het beste met hen voorheeft en de beloofde voordelen blijven uit.

  23. 29

    @23: ik hoop werkelijk dat je sarcastisch bent. Anders moet je net doen als ik als het over voetbal gaat: je mond houden als je niet weet waar je over praat.

  24. 31

    “Dat is onvermijdelijk en het is al even onvermijdelijk dat er beslissingen worden genomen waarvan men op de werkvloer ziet dat ze onuitvoerbaar zijn.”

    Als een manager goed overlegt, komen er geen beslissingen waarvan iedereen weet dat ze niet werken.

    Maar de tussenbazen hebben meer belang bij het in de smaak vallen bij de baas, dan hem/haar tegen te spreken.

  25. 32

    @30: inderdaad.
    Als iemand waarschuwt dat het deksel van een jampotje niet goed sluit, mag je verwachten dat hij na 100-duizend potjes gelijk heeft.

    Als iemand waarschuwt dat de beveiliging van een kerncentrale (of een dijk) eens in de 1000 jaar fout kan gaan, is het uitblijven van een ramp gewoon mazzel.

    Bij gebreken aan vliegtuigen, olietankers en boorplatforms is ook niet zeker dat het uitblijven van een ongeluk betekent dat het product veilig is.

  26. 33

    @28
    Beste folkward;
    Mijn favoriete uitspraken van managers zijn:
    “als je kijkt naar de schadeclaimcultuur in Nederland is het enorme bedrag dat we uitgeven aan veiligheid niet te verantwoorden”,
    “dat jij beter bent met feiten in discussies wil voor mij niet zeggen dat je gelijk hebt en dus doe ik het op mijn manier”,
    “ach, dat loopt wel los, want hoe vaak is dat nou gebeurt de afgelopen 40 jaar ?”,
    “We hebben maar 1 klant en dat is de hand die ons betaalt”,
    “onze ‘deskundige technici’ hebben alleen kennis van het oude en wij willen innovatie, dus de leverancier mag het bepalen”,
    “Ik wil geen problemen horen, maar oplossingen volgens MIJN randvoorwaarden”,
    “Ik weet dat het volgens jou niet kan, maar het MOET en jij gaat dat doen”,
    “al die beveiligingen staan een GOEDE exploitatie alleen maar in de weg”

    Ze zijn de laatste 5 jaar verzameld en jij mag er jouw favoriet uit kiezen.

    Ons bedrijf moet ook volgens LEAN gaan werken en volgens de managers is dat “alles wat niet DIRECT met de exploitatie te maken heeft moet weg.”
    Zo maak je een organisatie steeds labieler omdat we geen enkele mogelijkheid tot improvisatie overhouden als er een probleem is en niet alles volgens dienstregeling en protocol gaat.

    Zoals je begrijpt kan ik jouw enthousiasme over het management niet delen en kom ik jouw kijk op het managementdenken alleen in de boeken tegen; de praktijk is wat weerbarstiger.

  27. 34

    @33

    Dat zijn inderdaad mooie en typische voorbeelden, waarbij de koppigheid en, in sommige gevallen, achterlijkheid van de manager er gewoon van afdruipt.

    Ik wil enerzijds ook gewoon ageren tegen managers: er zijn talloze voorbeelden dat het misgaat, direct door de keuzes van managers, of door de managementlaag.

    Toch ontkom je niet aan een beetje management, maar niet iedereen heeft de goede insteek (ik laat me even buiten de vraag of je die kunt leren, of je die moet ontwikkelen, of dat je ermee geboren wordt). Daarom wil ik de nuance stellen dat niet alle managers fout zijn.

    Mijn punt met lean is, is dat het vaak vanuit de verkeerde insteek geïmplementeerd wordt, men wil de huidige cultuur behouden, maar de productie/kwaliteit omhoog schroeven. Dat kan niet. Lean behelst een voordurende verbeteringscyclus, waarbij juist degenen die het laagst in het bedrijf zitten (en waar doorgaans ook de meesten van zijn), de oplossingen moeten/mogen zoeken. De randvoorwaarden zijn minder belangrijk want veranderbaar(!). Je moet ook samenwerken met leveranciers en afnemers: wat vinden de afnemers (of zelfs de consumenten) belangrijk? Hoe gaan wij dat aanpakken? Zo kan het zijn dat een heel klein deeltje (schroefje, bout) dat je van de leverancier krijgt, veranderd moet worden om het voor jouw bedrijf handiger te maken om jouw product te produceren (Leveranciers zijn dan ook NOOIT bepalend). De leverancier was niet op de hoogte van de problemen, zijn product aanpassen kost doorgaans niet veel moeite en hij houdt er een tevreden klant aan over. Managers, CEO’s, CFO’s die merken dat schroefje niet, maar wel de (financiële, en dan ook maar indirect) gevolgen ervan. Daarom hebben de laagsten de meeste expertise: zij zien dat schroefje elke dag en zien wat er mis is, waarom het onhandiger werken is.

    Improvisatie is juist dus superbelangrijk. De werknemer kan (en moet) zijn eigen werkplek vormgeven, zodat die met de minste moeite, het grootste gemak (toch even expliciet zo) en op de meeste efficiënte manier zijn deel aan het product kan bijdragen.

    Dan nog even over jouw geval. Ik denk eigenlijk dat je verwacht dat ik dit zou afdoen met een geruststellend: “wen er maar aan, het komt wel goed”. Dat zou ik kunnen doen, maar dan zou ik je bezwaren niet serieus nemen. Een van de grootste moeilijkheden bij het invoeren van Lean is hoe je de nieuwe bedrijfscultuur aanneemt, maar ook kweekt onder werknemers. Jouw wantrouwen is dus geheel terecht, want van communiceren met (en niet tegen!) ondergeschikten komt vaak in eerste instantie weinig terecht. In principe moet alleen de vraag(hoeveelheid) van het te leveren product van boven naar beneden worden doorgegeven, alle andere communicatie, juist verbeteringen aan het productieproces, moeten van beneden naar boven worden doorgegeven. De verkeerde instelling van jouw bedrijf (maar ook van jou?) blijkt ook uit: ”[O]ns bedrijf moet ook volgens LEAN gaan werken” Het bedrijf wil dit, maar moet de wens (en wenselijkheid om dat te doen) ook kweken bij de werknemers. Zoniet, dan krijg je inderdaad zo’n modeverschijnsel dat van boven wordt opgelegd, zonder dat het van onder gesteund wordt.

    Bewaking van het productieproces is ook heel belangrijk, protocollen en dienstregelingen moeten er wel degelijk zijn. Het punt met Lean is dat die protocollen opgesteld moeten worden door degenen die er direct mee te maken hebben, niet hun bazen. Je bent zelf verantwoordelijk voor jouw stukje fabriek/productieproces, dan moet jou ook de autoriteit gegeven worden om dat in te richten en te bewaken!

    “Alles wat niet DIRECT met de exploitatie te maken heeft moet weg.” Dit is enerzijds wel zo. Al zou ik het -als leidinggevende- niet met caps brengen (jij gebruikt het om je punt duidelijk te maken). Mijn punt is eigenlijk: het moet niet weg, maar het valt niet meer onder onze verantwoordelijkheid. Bij Scania in Zwolle maken ze trucks, daar zijn ze (ondanks de crisis) nog steeds succesvol in. Bij Scania leveren ze trucks aan klanten, geen koffie. Voor hun betekent dat: er is geen koffiejuffrouw, er is een koffieapparaat, maar niemand in dienst om die te repareren. Als de (DE)-automaat kapot is, wordt er iemand (van DE) daarvoor gebeld. (De extra kosten, direct en indirect, om iemand in te huren als klusjesman voor dit soort problemen, voor ‘alvast’, wegen niet op tegen de kosten van een keer iemand bellen en een uur wachten). Het punt: er is nog steeds koffie, ook al heeft dat niet direct met de exploitatie te maken.

    Mocht je organisatie echt (echt!) Lean in willen voeren, wijs ze er dan op wat ik net geschreven heb (informatie en verbeteringen moeten van onderaf komen) en geef (alvast) een paar problemen die jij in je onmiddellijke omgeving ziet en een mogelijke oplossing. Aan de reactie kun je zien of ze het echt willen.

    “Waarom kom je hiermee?”: Ze willen het niet echt;
    “We hebben er geen tijd voor”: Lean draait (ook) om acties goed voor te bereiden (waar soms best tijd in kan zitten) en snel uit te voeren: ze willen het niet echt;

    Een goed antwoord (bij oprecht goede ideeën) zou zijn: “Goede ideeën!… Heb je al daar en daar al over nagedacht (enerzijds controle, anderzijds aspecten aan de orde brengen die je misschien hebt gemist). Bespreek met je directe collega’s hoe je dit het beste in kunt voeren. Wij willen op de hoogte gesteld worden als jullie het in willen voeren.” Je wordt vrijgelaten (autoriteit), maar draagt dus ook veel bij aan de daadwerkelijke uitvoering (verantwoordelijkheid). Deze stijl van werken (niet meer vanuit gaan dat het toch wel geregeld wordt, of toch ergens anders anders verzandt) moet je wel passen. Ook moet uit de reactie blijken dat het feit dat je initiatief toont wel gewaardeerd wordt. Maar misschien is praktijk inderdaad weerbarstiger. Ik weet dat er een paar bedrijven zijn waarbij Lean ver is doorgevoerd, die zijn ook succesvol, zelfs in tijden van crisis. Dat wijt ik ook aan die bedrijfscultuur. Een slecht ingevoerde Lean is als een man die zichzelf illusies blijft voorhouden, zonder die aan te passen aan de werkelijkheid.

    Mijn favoriet: “dat jij beter bent met feiten in discussies wil voor mij niet zeggen dat je gelijk hebt en dus doe ik het op mijn manier” simpelweg onvoorstelbaar dom.

  28. 35

    Dank je wel voor de reactie;
    Uiteraard vind ook ik leiding noodzakelijk, maar dan horen er wel een paar dingen bij:
    beleid uitzetten, kaders stellen, verantwoordelijkheid nemen en de uitvoering faciliteren.

    Het enige dat ik tegenkom is wegduiken voor verantwoordelijkheid, elkaar de zwarte piet toespelen, zondebokken zoeken en elkaar bezighouden met rapportages en procedureboeken.
    Oh ja; en aan de carrière werken vergat ik nog, want daarom hebben we elk jaar een ander en verandert de naam van de afdeling iedere keer.

    Ik zie mensen vol goede moed beginnen om dit te verbeteren, maar het lijkt wel onmogelijk om aan dit moeras te ontkomen.
    Mijn verwachting is dat de enquête een feest van herkenning gaat worden omdat we binnen het openbaar vervoer vaker met collega’s van andere bedrijven praten en ervaringen uitwisselen.

    Je punt over het uitbesteden van werkzaamheden snap ik volkomen zolang het gaat over zaken als de koffieautomaat en taken die zo algemeen zijn dat er veel marktpartijen kunnen worden ingezet.
    Ik maak alleen te vaak mee dat alles wordt uitbesteed aan beun de haas omdat hij de goedkoopste is en de vakmensen de zwarte piet krijgen omdat het dan niet meer te onderhouden is.

    Ik zal je testjes toepassen om te zien hoe men met lean om wil gaan.
    De door mij gegeven reactie was misschien iets te vroeg, maar dat werd deels ingegeven door de aanvullende uitleg over lean.
    Bovendien werd al een streefbedrag genoemd wat door toepassing van lean moet worden gehaald, is dit bedrag al geboekt in de budgetten van volgend jaar, zijn er al collega’s afgevloeid in de verwachting van die besparing en is het project om wifi in alle voertuigen aan te brengen al gestart omdat het betaald kan worden met dit bedrag.

    In mijn ogen is het volgende gebeurd:
    KPI’s zijn een sterk versimpelde weergave van de werkelijkheid om voor de onkundige begrijpelijk te maken wat het bedrijfsproces is.
    Vervolgens worden die gemanipuleerd om de doelstellingen te halen.
    Zo ontstaat er een virtuele werkelijkheid waar het management in denkt en leeft; geheel los staand van wat er werkelijk gebeurt.
    Omdat ze de werkelijkheid niet kennen is niet eens te verwijten dat ze dit niet zien en begrijpen, maar dat ze zich doof en blind houden aan die indicatoren is wel verwijtbaar.

    Toen ik rijexamen moest doen was dat in een ongeveerd railvoertuig.
    De examinator zette een wegwerpaansteker op het dashboard en vertelde dat die er aan het einde van de rit nog moest staan en anders was ik gezakt.
    Tegenwoordig hebben we luchtgeveerde voertuigen en blijft een gereedschapskist niet staan, hoe voorzichtig ik ook rijd.
    Ik heb zo mijn eigen kpi voor de kwaliteit van het traject.