ACHTERGROND - De prestaties van topbestuurders worden zelden rationeel beoordeeld – met alle gevolgen van dien.
Onlangs verscheen een opmerkelijk bericht op de website van het NRC. Topman Ton Büchner van AkzoNobel heeft wegens oververmoeidheid ziekteverlof moeten nemen, met als gevolg dat zijn bedrijf nog dezelfde dag maar liefst vijf procent van de beurswaarde verloor. Binnen enkele uren verdampte ongeveer 600 miljoen euro.
Wat we hieruit kunnen concluderen is dat onder beleggers verwachtingen omtrent de prestaties van een topman veel zwaarder wegen dan de eigenlijke prestaties zelf. AkzoNobel, zo merkte een wat nuchterder analist op, verkoopt er straks ‘geen potje verf minder om.’
Niet alleen beleggers, maar ook diegenen die de salarissen van topbestuurders vaststellen, laten zich meer leiden door irreële verwachtingen omtrent de toekomstige prestaties van CEO’s dan de prestaties (if any) zelf. Het is bijvoorbeeld opvallend dat in de maakindustrie zo’n 90% van de werkelijke productiviteitsgroei wordt gerealiseerd door nieuwe intreders (pdf) in de markt. Zelfs bedrijven met voldoende kapitaal om volledig nieuwe fabrieken te bouwen slagen er nauwelijks in de productiviteit in hun bestaande fabrieken te verhogen. Dit suggereert dat bazen, in tegenstelling tot wat veelal wordt aangenomen, maar weinig echte mogelijkheden hebben de efficiëntie van een organisatie te verbeteren.
Dat velen desondanks een naïef, bijna hartverwarmend vertrouwen blijven koesteren in de bovenmenselijke capaciteiten van topbestuurders wordt verklaard door het fenomeen fundamentele attributiefout. Dit concept uit de sociale psychologie beschrijft de universele neiging van mensen om uitkomsten toe te schrijven aan individuen en hun karaktereigenschappen in plaats van aan externe, meer situationele factoren. Met andere woorden: als een bedrijf goed presteert schrijven we dit vrijwel altijd toe aan het management en niet aan externe omstandigheden, zoals een gebrek aan concurrentie, een gunstig macro-economisch klimaat of simpelweg geluk. Ditzelfde mechanisme verklaart overigens ook waarom we zo graag geneigd zijn de eurocrisis toe te schrijven aan ‘luie’ Zuid-Europeanen in plaats van (bijvoorbeeld) het specifieke moment waarop de Amerikaanse hypotheekbubbel barstte (zie hiervoor de tweede helft van deze post).
Daarnaast beoordelen we succesvolle managers – die als vanzelfsprekend model staan voor alle ’topbestuurders’ – altijd achteraf. Zodoende zijn we geneigd hun beslissingen, waaronder ook die ene onverantwoorde gok die tóch nog gunstig uitpakte, automatisch als goed te kwalificeren. Uiteraard is dit een eersteklas voorbeeld van outcome bias. In plaats van sprookjesfiguur John Galt, zijn CEO’s van grote, beursgenoteerde bedrijven daarom beter te vergelijken met de hogepriesters van een obscure cargo cult: aansluitend op het uitvoeren van bepaalde zonderlinge (management)rituelen gebeuren er soms goede dingen, maar soms ook niet. In plaats van te concluderen dat deze rituelen (deels? grotendeels? volledig?) ineffectief zijn, komen analisten en beleggers echter tot de slotsom dat sommige CEO’s, in tegenstelling tot hun minder geslaagde concurrenten, een zekere marktbeïnvloedende macht bezitten. Zelfs menen ze dat de ene onbekende CEO (sorry Ton Büchner) 600 miljoen euro meer waard is dan zijn eventuele vervanger. De rationaliteit van deze laatste constatering lijkt in ieder geval ver te zoeken.
Foto cc Wikipedia/Tim Ross
Reacties (12)
En vergeet niet dat die salarissen worden vastgesteld (RvC) en goedgekeurd (grootaandeelhouders) door mensen uit dezelfde klasse, andere managers, en die geloven graag in hun eigen nut.
Meestal vind ik de stukjes van Jeroen wel goed, maar dit is toch een beetje te kort door de bocht.
Het is bijvoorbeeld opvallend dat in de maakindustrie zo’n 90% van de werkelijke productiviteitsgroei wordt gerealiseerd door nieuwe intreders (pdf) in de markt. Zelfs bedrijven met voldoende kapitaal om volledig nieuwe fabrieken te bouwen slagen er nauwelijks in de productiviteit in hun bestaande fabrieken te verhogen. Dit suggereert dat bazen, in tegenstelling tot wat veelal wordt aangenomen, maar weinig echte mogelijkheden hebben de efficiëntie van een organisatie te verbeteren.
Nou, dat is een conclusie van de auteur zelf, maar is niet goed onderbouwd. Ten eerste kunnen “de bazen” zorgen voor meer concurrentie en toetreding. De toetreding van Philips op de markt van medische apparatuur kwam uit de koker van de baas Kleisterlee. Daarnaast is de 10% productiviteitsstijging die niet kan worden toegewezen aan toetreding nog steeds een erg groot bedrag in absolute termen. Als hoger management daarvoor verantwoordelijk is, dan heeft hoger management duidelijk toegevoegde waarde.
Ook val je helaas in de Sargasso-val: denken dat de meeste mensen dom zijn.
” Het is bijvoorbeeld opvallend dat in de maakindustrie zo’n 90% van de werkelijke productiviteitsgroei wordt gerealiseerd door nieuwe intreders (pdf) in de markt”
Even los van wanneer dit onderzoek gedaan is (data tussen 1980 – 1992 is wat gedateerd); bovenstaande opmerking lijkt me niet juist. Nieuwe intreders lees ik als bedrijven die er eerst niet waren. Het artikel stelt echt dat het grootste deel van de productiviteitswinst komt van het sluiten van bestaande fabrieken en openen van nieuwe fabrieken binnen bestaande bedrijven. Dat zou ik niet als nieuwe intreders willen bestempelen.
Het blijft overigens interessant dat het kennelijk zo moeilijk is een bestaande fabriek te verbeteren.
@1 [die geneste discussiedraadjes vond ik toch wel makkelijk….]
Daarbij komt dat het geruststellend is te denken dat de exorbitante salarissen wel gebaseerd zullen zijn op heeuw heeuw hard en moeilijk werk en het meer dan verdiende loon is van de bestuurderen. Anders is het zo sneu van al dat geld. “Het kost veel, maar dan krijg je ook wat.” Ja, nog grotere oplichterij.
@2: Die 10% is over een periode van twaalf jaar. Die productiviteitswinst is, alhoewel weinig spectaculair, natuurlijk niet te versmaden, maar valt in het niet bij simpelweg opdoeken en opnieuw beginnen. Wat ik hiermee probeerde te zeggen is dat de controle van het management over een bestaande organisatie relatief klein is. Overigens is het nog maar de vraag of het management verantwoordelijk is voor die 10% groei (deze aanname kan ook een voorbeeld van een fundamentele attributiefout zijn).
Het voorbeeld van Kleisterlee is wellicht een geval van outcome bias. Waar Kleisterlee slaagde in het vergroten van de winstgevendheid van Philips, faalden zijn voorgangers. Dat wil nog niet zeggen dat de voorgangers op basis van de toen beschikbare informatie c.q. mogelijkheden slechte beslissingen namen (of dat Kleisterlee’s beslissingen, als de omstandigheden net iets anders waren geweest, niet desastreus hadden kunnen uitpakken).
@3: Je hebt natuurlijk gelijk. Mijn ‘intreders’ zijn inderdaad nieuwe fabrieken en niet noodzakelijkerwijs nieuwe bedrijven. Niettemin koos ik voor het woord ‘intreders’ (in navolging van het woord ‘entrants’ in het artikel) om te benadrukken dat bij de ‘intreders’ niet alleen de machinerie maar ook het personeel en het fabrieksmanagement (grotendeels?) nieuw waren.
Wat ik hiermee probeerde te zeggen is dat de controle van het management over een bestaande organisatie relatief klein is.
Het zal me verbazen als de beloning van het hogere management groter is dan 10% van de bedrijfsomzet. Dus volgens jou ook relatief klein. Wat is het dan probleem?
Het voorbeeld van Kleisterlee is weer een geval van outcome bias. Waar Kleisterlee slaagde in het vergroten van de winstgevendheid van Philips,
Dit lijkt dan een voorbeeld te zijn van “reading bias” (=niet lezen wat er staat). Ik zeg niks over winstgevendheid, ik zeg dat het mechanisme van toetreding tot nieuwe markten niet onafhankelijk is van het topmanagement. Met als voorbeeld: Kleisterlee die Philips richting Medical Devices heeft geleid.
@5
Hmm, dan krijg je wel iets merkwaardigs. Het artikel stelt in feite dat je als topman dus best iets voor elkaar kan krijgen. Je moet alleen je slechte fabrieken sluiten en nieuwe openen. Daar keuzes in maken is ook management. Dan wordt je hele premisse wel wat ondergraven lijkt me.
@6: Je kunt wel enorme veranderingen doorvoeren als baas (richting medische apparatuur gaan, fabrieken sluiten en nieuwe bouwen), maar je kunt nooit vaststellen of dit goede keuzes zijn, ook niet (objectief) achteraf. En zonder zulke vergaande besluiten is je inbreng vrij beperkt.
Dus het doet er niet zo heel veel toe wie de baas is, en sowieso kun je geen fatsoenlijke selectiecriterium verzinnen, dus kun je maar beter een goedkope nemen. Zijn er organisaties die zo durven redeneren?
@7
Volgens mij mis je de inhoud van het gelinkte artikel waar wij het over hadden
@7: Oude fabrieken sluiten en nieuwe openen werkt klaarblijkelijk, maar veel doordachter dan het drukken op een knop is dit niet. Je zou het bijna kunnen automatiseren: winstmarge van Fabriek A onder de x%? Sluiten en een nieuwe bouwen!
Zo kan iedereen wel topmanager zijn.
@8: Ik snap je punt volledig niet.
@10: Mwah. Als je ooit meer dan 1 persoon (namelijk: jezelf) hebt moeten managen snap je dat het starten van een nieuwe vestiging van welke onderneming/organisatie dan ook aanzienlijk complexer is dan het “drukken op een knop”.
Hoewel ik de strekking van het artikel deel; de overdreven adoratie voor CEO’s en de hekel aan de sociopatische utopisten die Libertariers heten, wil ik toch een kanttekening plaatsen:
De “waarde” van dit soort mannen (want het zijn eigenlijk altijd mannen) ligt niet zozeer in daadwerkelijke, handvaste prestaties, meetbaar met tabellen, grafieken of computer-analyses, die ligt in het netwerk.
“It’s not what you know, it’s who you know”
En dat geldt helemaal voor de bovenste echelonen, waar de netwerkvaardigheid (“hoeveel mede-bobo’s kent deze bobo, op hoe’n goede voet staat hij met ze, en wat voor mogelijke deals/voordelen kunnen daaruit voort komen”) en onderhandelingsvaardigheden voorop staan.
Kun je, voor het bedrijf, relaties aangaan, deals sluiten die goed zijn, dan ben je een goede bedrijfsleider.
Helaas overdrijven en onderschatten veel CEO’s de praktische, day-to-day uitwerkingen van hun geschuif met cijfers, en wimpelen dit vaak weg met een houding in de trant:
“Luister. Wij zijn net kunstenaars, top-voetballers. Je moet ons gewoon onze gang laten gaan, de vrijheid geven. Wij zijn niet zomaar een werknemer, wij zijn voorbeelden, leiders. Wij nemen het voortouw, en iedere inperking is funest voor het resultaat.”
Deze houding weerspiegelt zich in het verwachte, nee, vereiste salarispatroon. Omdat de CEO met zijn “reputatie” speelt in dienst van het (zoveelste) bedrijf, kan dit hem ook op de langere duur “schade” toebrengen. Dit, gepaart met de “diva”-houding eerder beschreven, verklaart ook de absurde beloningen, ook op de langere termijn, die verwacht worden.
Dus, aan de ene kant is het artikel te simplistisch, maar aan de andere kant, ondanks alles, hebben de meeste CEO’s het duidelijk te hoog in de bol zitten.
En ik vrees dat alleen rigoreuze maatregelen kunnen voorkomen dat de ergste sociopaten onder hen (en daar zijn er veel van) de vrijheden die ze opeisen, misbruiken.