Demotie: Je kunt niet iedereen magazijnbediende maken

COLUMN - Als de oudere werknemer zijn werk niet meer aankan, kun je hem ‘terug zetten’ naar een functie die beter past bij zijn verminderde productiviteit. Er zijn echter slimmere alternatieven voor demotie: door scholing of deeltijdpensioen kunnen mensen ook langer doorwerken.

Recente berichten in de media laten zien dat voor steeds meer werkgevers in Nederland demotie een serieuze optie vormt bij het voeren van HR-beleid. Aan het eind van het vorige decennium was nog geen 10 procent van de werkgevers geporteerd van het idee dat werknemers ‘een stapje terug’ zouden doen. Volgens een recent rapport van ADP en Berenschot acht inmiddels meer dan 40 procent van de werkgevers dat idee bespreekbaar. In diezelfde berichten wordt demotie enerzijds in verband gebracht met versobering van arbeidsvoorwaarden. Anderzijds zou het een instrument zijn om oudere werknemers betere mogelijkheden te bieden daadwerkelijk langer door te werken.

Balans tussen productiviteit en loonkosten kan uit lood raken

Tenzij werkgevers in het verleden bepaalde werknemers ‘zomaar’ een andere ofwel hogere functie en dito salaris hebben gegeven zonder dat daar ingewikkelder werkzaamheden en een hogere productiviteit tegenover stonden, lijkt demotie weinig van doen te hebben met versobering van arbeidsvoorwaarden. Loonsverlaging zonder dat daar lagere functie-eisen tegenover staan, heeft niets met demotie te maken.

Wat wel aan de orde kan zijn, is dat op enig moment gedurende de levensloop van een werknemer de balans tussen productiviteit en arbeidskosten uit het lood raakt. Wat ‘uit het lood’ daarbij precies inhoudt, is op de sterk geïnstitutionaliseerde Nederlandse arbeidsmarkt moeilijk vast te stellen. Voor vrijwel alle werknemers geldt dat zij niet – conform de neoklassieke economische theorie – betaald worden op basis van hun feitelijke productiviteit, als je die al zou kunnen vaststellen. In de meeste cao’s die de fundering vormen van het Nederlandse loongebouw is sprake van een beloningssysteem waarbij jongeren lager betaald worden dan hun feitelijke productiviteit en ouderen een beloning kennen die hoger is dan hun feitelijke productiviteit. Een dergelijk beloningssysteem stimuleert jongeren en ouderen hun werkgever trouw te blijven en voorkomt dat ouderen hun kennis en ervaring monopoliseren en niet met jongeren willen delen. Immers, jongeren hebben het vooruitzicht op een zelfde aantrekkelijke behandeling als ouderen als zij hun bedrijfsspecifieke kennis en ervaring blijven inzetten bij de organisatie waar zij deze hebben opgebouwd. Ouderen behoeven bij dit systeem niet te vrezen dat als zij hun kennis aan jongeren overdragen zij vervolgens in beloning door deze jongeren worden overvleugeld.

Ook al valt die productiviteit niet precies te meten, toch ervaren veel werkgevers (én werknemers) op enig moment dat het werk voor ouder wordende werknemers te zwaar wordt. Het feit dat de productiviteit afneemt, terwijl de beloning gelijk blijft, vormt dan een probleem. Een van de potentiële oplossingen is de werknemer ‘terug te zetten’ naar een functie die beter past bij zijn/haar verminderde productiviteit. Bij die ‘lagere’ functie hoort ook een lagere beloning en zo wordt de balans tussen productiviteit en beloning weer hersteld.

Inkomensverlies is overkomelijk, verlies aan status en motivatie niet

De gekozen formulering geeft precies aan waar de schoen wringt. Voor veel werknemers gaat het bij werk niet alleen om de financiële beloning, maar ook om status en intrinsieke motivatie. Zou het inkomensverlies nog overkomelijk zijn – dat geldt natuurlijk minder als je al een laagbetaalde baan hebt – het verlies aan status en vooral intrinsieke motivatie is dat voor de moderne werknemer die niet ‘just fort he money’ werkt veelal niet. Veel werkgevers onderkennen dat. Zij zien hoe gênant en improductief het is dat een werknemer die voor het weekend nog afdelingshoofd was, samen met de andere afdelingshoofden aan de lunchtafel zat en dicht bij de ingang mocht parkeren na het weekend als ‘gewoon’ werknemer en ex-afdelingshoofd met zijn broodtrommeltje over het parkeerterrein komt aangesjokt om minder veeleisend en uitdagend werk te gaan doen. Dat is ook wat de meeste werkgevers, die werknemers een fatsoenlijke aftocht van de arbeidsmarkt gunnen, tot dusver heeft weerhouden om massaal tot demotie over te gaan.

Daarmee is het probleem echter niet van tafel en dringt de vraag naar alternatieve oplossingen zich op. Daarbij loont het om iets preciezer te kijken naar wat het probleem van sommige, maar lang niet alle, oudere werknemers is. Soms loopt de productiviteit van oudere werknemers terug omdat zij niet beschikken over de recente kennis en benodigde vaardigheden om te werken met nieuwe materialen, machines en technologie. Een alternatief voor demotie – je kunt niet iedereen magazijnbediende of portier maken – kan dan zijn het investeren in het aanleren van de benodigde kennis en vaardigheden die werknemers weer wel voldoende productief maken, zodat zij ‘hun geld weer wel opbrengen’.

In andere gevallen geldt dat wanneer het werk niet ingewikkelder is geworden, de oudere werknemers nog steeds hetzelfde niveau aan kunnen als toen zij 45 waren, maar dat het niet meer zo snel gaat. De behoefte aan meer rust- en hersteltijd neemt toe. Een lagere functie lost dat probleem niet automatisch op en creëert mogelijk zelfs een nieuw probleem, namelijk dat van de overkwalificatie. Beter werkt hier wellicht het verminderen van de ‘case load’ ofwel het aantal uren, dossiers, klanten, leerlingen of patiënten dat moet worden bediend. Hier kan deeltijdpensioen (inmiddels in veel pensioenregelingen mogelijk, maar nog weinig gebruikt) een aantrekkelijk alternatief bieden. Voor wie het zich op lange termijn financieel kan veroorloven, biedt minder werken en alvast voor een dag (of twee) het pensioen laten ingaan de nodige lucht om het nog een aantal jaren vol te houden, maar dan wel op niveau.

Zo is demotie niet de enige en veelal niet de slimste oplossing om voor oudere werknemers de kloof tussen arbeidskosten en productiviteit te overbruggen. Vaak biedt scholing of deeltijdpensioen een aantrekkelijker alternatief om werknemers in staat te stellen langer door te werken en de hogere pensioenleeftijd ook daadwerkelijk te halen.

Joop Schippers is hoogleraar Arbeidseconomie aan de Universiteit Utrecht

Dit artikel verscheen eerder op Sociale Vraagstukken.

  1. 1

    “In de meeste cao’s die de fundering vormen van het Nederlandse loongebouw is sprake van een beloningssysteem waarbij jongeren lager betaald worden dan hun feitelijke productiviteit en ouderen een beloning kennen die hoger is dan hun feitelijke productiviteit.”

    Het is waarschijnlijker dat (vrijwel alle) werknemers onder hun productiviteit beloond worden, alleen oudere wat minder ver.

  2. 2

    Demotie is een snelle oplossing om in personeelskosten te snijen met een beperkte impact. Ontslag is tig maal erger. Voor training is niet altijd tijd

  3. 3

    @1: Bismarck,

    Dit vind ik een interessant onderwerp.

    De productiviteit van mensen is moeilijk te meten.
    Mensen als James Watt en Michael Faraday nog steeds productief, want zonder hun onderzoek zouden de ontwikkelingen van machines en electriciteit veel minder ver gevorderd zijn.

    Maar ik wil ook niet beweren dat een taxi-chauffeur niet productief is omdat hij/zij makkelijk te vervangen is.
    (volgens dat criterium is 90% van de beroepsbevolking niet productief).

    Een enkele keer kom ik wel een werknemer tegen die ik niet productief vindt.
    Dan betreft het meestal een verkoper, of een callcenter medewerker die verkeerde informatie geeft.

  4. 4

    @3: Ik doel er meer op dat de meeste bedrijven winst maken*. Dat kan alleen als ze hun werknemers (toch in ieder geval gemiddeld) onder hun productiviteit belonen. Bij de (semi-)overheid (waar voor vergelijkbaar werk slechter betaald wordt, met een soort impliciete belofte van grotere baangarantie als compensatie) is dat niet veel anders. Bovendien ben ik er van overtuigd (toegegeven, ik heb geen hard bewijs) dat er in de top van de bedrijven “werkgevers” (managers, maar tegenwoordig in grotere bedrijven geen eigenaars meer) zitten, die dusdanige lonen krijgen, dat die niet meer in verhouding staan met hun productiviteit (en dat kan alleen ten koste van de lonen van de ondergelegenen).

    *Het recente nieuws van Shell, dat afgelopen kwartaal nog maar 3,4 miljard winst maakte en dus maar meteen 6500 banen schrapt, is in dat opzicht veelzeggend.

  5. 5

    Ondertussen gebeurd natuurlijk het omgekeerde. Mensen krijgen promotie tot op het niveau dat ze niet meer goed mee kunnen doen. Die mensen worden dan iets-interessants-manager. Dan eindig je met een afdeling die voor de helft uit wrakhout bestaat en gezellig op niveau onderling procedures kunnen maken en doornemen.

    De jongelui die het echte werk doen, blijven ingehuurd en geen uitzicht op zekerheid. Ondertussen bouwen de nieuwe medewerkers relevante kennis op en gaan binnen 5 jaar weer verder kijken. Of ze moeten weg omdat de resultaten tegenvallen. Waardoor de bedrijfskritische kennis zo de poort uit loopt.

    Mensen in vaste dienst die niet op een al te hoog niveau zitten, krijgen op den duur ook een leuke regeling aangeboden om te stoppen. Waardoor er nog meer kennis verloren gaat.

    Ondertussen ontstaat er nu een gigantische kloof tussen laag en hoog opgeleid personeel en kan er niemand meer doorgroeien van assemblage monteur tot ontwerper. Alleen in de IT worden autodidacten nog enigszins gewaardeerd.

    Dus voorlopig worden de problemen alleen groter.

    Achtergrond artikelen:
    http://cs.krisbeevers.com/files/cardsw.html

    http://www.ribbonfarm.com/the-gervais-principle/