Ondernemen en toezicht

“Kan iemand mij dat kunstje even leren, risicoloos geld verdienen?”  Enneus Heerma was als politicus in Amsterdam opgegroeid en daar krijg je de scherpte van de straat van. Het was in de jaren negentig, in een vergadering op het departement van VROM, waar de eerste narigheid werd besproken, waar de verzelfstandigde woningcorporaties in beland waren.

Heerma zelf vond het allerminst een drama: als je meer ondernemerschap wilt, moet je niet vreemd opkijken dat er wel eens iets verkeerd loopt. Daar moet je wel iets aan doen, maar een ontsporing wil niet zeggen dat je hele systeem fout is. Sindsdien is er wel vaker wat geweest, maar veel is het niet en de drama’s die de tegenstanders van de verzelfstandiging voorspelden zijn uitgebleven.

Maar de zelfstandige woningcorporaties konden surfen op de golf van waardestijgingen in het vastgoed, de ellende begint nu. Het is een plausibele tegenwerping. Maar zou het? Wat is er precies mis met Vestia in Rotterdam, de grootste woningcorporatie in Nederland? Vestia heeft met derivaten gepoogd het risico van rentestijging te neutraliseren, maar verloren omdat de rente extreem daalde. Dat wijst niet op rare goklust. Wat is er fout gegaan?

De oplossingen zijn er al weer, voordat er iets helder is: meer en strenger toezicht. Vestia en topman Staal hebben de schijn wel tegen: Vestia opereerde solistisch en Staal was een onmatige verdiener. Maar in de vakwereld is Vestia bekend als een goede en sociale huisvester, bij collega-instellingen en gemeenten. Het kan dus wel iets ingewikkelder zijn, dan het lijkt.

Buitenhof had een goed idee: we nodig Kromwijk uit, de oud-directeur van Woonbron, die voor zijn coprporatie ooit een groot schip kocht, dat uiteindelijk door kostenstijgingen bijna de ondergang van Woonbron werd en hem tot aftreden dwong. De basisvraag aan hem was: kun je dit soort problemen voorkomen met scherper toezicht?

“Gaat het probleem van Vestia over de gehele sector?” werd Kromwijk gevraagd. Deze ontkende dat en meende dat het een bijzonder incident was. Het was de enige keer dat ik het oneens met hem was. Ik zou gezegd hebben: ”ja, natuurlijk. Ondernemen, ook maatschappelijk ondernemen, lukt niet zonder risico. Zoals de hooggeleerde zegt: ‘een vrije markt zonder faillissementen is een onmogelijkheid.’ “

Over die kwestie hadden we ook discussies in beleidvormende bijeenkomsten bij VROM: moeten we leven met de gedachte dat een woningcoproratie wel eens failliet zou kunnen gaan en is dat erg? Uiteindelijk vonden we van wel: de garanties op leningen zorgden voor een triple A status voor corporaties en hun financieringen, dus het WSW (waarborg fonds sociale woningbouw) was vrij essentieel voor de prijs van het uiteindelijke product. (sociale woonruimte). Met het CFV (centraal fonds volkshuisvesting) als toezichthouder en eventuele saneerder was de ‘verfondsing’ van de sociale woningbouw compleet. De reconstructie van de Bijlmermeer toont aan dat het systeem wel iets kan.

Maar de hybriteit lijkt onbegrepen. Heerma wilde zelfstandigheid en meer marktwerking in de sector, maar ook trouw aan de maatschappelijke doelstelling. Woningcorporaties zijn ondernemers, maar “maatschappelijke”ondernemers, met een ideële doelstelling. Dat betekent dat er een vorm van toezicht moet zijn. De ingrediënten daarvan:

• Heldere wet- en regelgeving
• Mankracht en deskundigheid bij de inspectie
• De bedoeling dit werk jaren vol te houden.

Hoe zit dat? De positie en taakafbakening van de woningcorporaties zijn niet helder, door de schaalvergroting is er onvoldoende deskundigheid bij de controleurs, de inspectie van de corporaties is steeds opnieuw onderwerp voor bezuinigingen geweest.

Betekent dat dan dat er niets gebeurt? Natuurlijk niet. Er is een behoorlijk zwaar inspecterend regime. Ik noem:

• Intern: de raad van commissarissen en de externe accountant
• Extern: de toetsing door CFV en WSW
• Extern: relaties met belanghouders en de openbaarheid.

De werkelijkheid hiervan is heel behoorlijk: de accountant doet weken onderzoek en rapporteert in een managementletter die ook naar de Raad van Commissarissen gaat, de jaarstukken zijn openbaar en worden door CFV geanalyseerd en bekeken, WSW maakt sommen en komt met een volume aan investeringen, dat kan worden gewaarborgd. Kortom, ook als je solist bent, zoals Vestia, is er nog een behoorlijk stevig regime, waarin bekeken wordt wat je doet.

De vraag is: wat heeft in dit systeem niet voldaan? Heeft de accountant het probleem niet gezien?  Hebben CFV en WSW niets gezien? Heeft de RvC niks gezien? Was het botte pech? Komen we niet verder dan een Wellinkje?

Het lijkt mij dat er eerst vragen moeten worden beantwoord, voordat de oplossingen worden binnen gekruid. “Meer toezicht?” Dat lijkt mij zeer de vraag; maar het is wel nuttig precies te weten wat de toezichthoudende functies hebben gezien en gedaan. “Terug naar de kerntaak dan?”  Maar als niet helder is of Vestia van de kerntaak is afgedwaald, is dit geen zinvolle gedachte. “Is Vestia te groot gegroeid?” Dat zou kunnen.

Kromwijk riep een boeiende vraag op, die meer aandacht verdient: de taken van corporaties zijn steeds complexer geworden. Misschien is het werk in een moderne ketenbenadering wel beter te doen, als je kleiner bent. Misschien moeten we, net als in het onderwijs, eens denken aan “dé-fuseren”? Het is een trend die je ook bij vakbonden ziet; kleiner, transparanter, samenwerkend. Aedes bezint wat af; het zou mooi zijn als deze strategische richting eens als uitgangspunt zou worden genomen. Grote schaal heeft wel voordelen; maar het is maar de vraag of efficiency er bij hoort. En sociale effectiviteit vinden we tegenwoordig weer vrij wezenlijk.