Greenwash bij Shell

Een gastbijdrage van Eveline Lubbers en Andy Rowell van Buro Jansen.

Vijftien jaar na de executie van Ken Saro-Wiwa zijn er nieuwe documenten boven water gekomen over de PR strategie van Shell ten tijde van de crisis in Nigeria. De stukken maken deel uit van het bewijsmateriaal verzameld voor het proces dat de nabestaanden van Wiwa hadden aangespannen tegen Shell. Net voor de zaak na meer dan 13 jaar juridische touwtrekkerij voor de rechter zou komen in New York, kwam het vorige zomer tot een schikking. Shell kocht de nabestaanden af voor een bedrag van 15,5 miljoen dollar. De schikking had tot gevolg dat het bewijsmateriaal en de vele getuigenverklaringen nooit openbaar gemaakt werden. Tot nu toe.

Een van de meest onthullende stukken, is het tot “zeer vertrouwelijk” bestempelde Crisis Management Strategy and Plan opgesteld voor een geheime vergadering van de Shell top in Ascot in januari 1996. Voornaamste doel is te komen tot “een strategie voor de reputatie van de Groep als een asset.” Shell lag al jaren onder vuur voor de milieurampen veroorzaakt door de operaties van het bedrijf in Nigeria, zoals olielekkages en het continue affakkelen van gas, vrijgekomen bij oliewinning. De crisis werd acuut toen het bedrijf werd beschuldigd van te nauwe betrekkingen met het militaire regime. Volgens velen had Shell niet genoeg gedaan om de executie van Ken Saro-Wiwa en acht andere mensenrechtenactivisten te voorkomen. De focus van het Crisis Plan is desondanks op “The Message”. Niet door oorzaken van de problemen, maar de Public Relations staan centraal in het rapport.

Phil Watts, toentertijd directeur Strategische Planning, Duurzame Ontwikkeling en Externe Zaken (en van 2001-2004 topman van het bedrijf), waarschuwde de ander executives dat “het van groot belang was om er voor te zorgen dat dit zeer vertrouwelijke document niet in de verkeerde handen valt.” Hij voegt daar aan toe “onder geen beding mag het verder bekend worden, niet binnen de organisatie en niet naar de buitenwereld”. Watts benadrukt dat het essentieel is dat er één boodschap naar buiten gaat, iedereen moet zingen uit hetzelfde hymne sheet zoals de Engelsen dat zeggen. Watts heeft het over de rebranding van het bedrijf als het “Nieuwe Shell”. Cruciaal daarin is het zoeken naar de juiste “stijl, toon, inhoud en timing” om te komen tot een effectievere communicatie die “meer menselijkheid” uitstraalt.

Onder het kopje “Nieuw Terrein Veroveren” schetst het Crisis Plan een scenario om “Coalities te vormen, de oppositie te isoleren en het debat te keren.” Het bedrijf wil een “plan van aanpak voor de NGO’s die een sleutelpositie innemen.” Het is van het grootste belang om de zogenaamde “middle of the road” activisten te overtuigen van samenwerking met Shell.

Zulke verdeel & heers strategieën gebruikte Shell ook al in de jaren tachtig, om de boycot vanwege samenwerking met het apartheidsregime in Zuid Afrika te breken. Ook nu komt het steeds terug. In Een document van een paar maanden later, november 1997, identificeert de BodyShop, Greenpeace en Milieudefensie als groepen die het bedrijf hebben aangevallen, en van wie het niet waarschijnlijk is dat ze zullen veranderen. Anderen, zoals Pax Christi, Amnesty International en Human Rights Watch, bieden wel -heel voorzichtig geformuleerd- “de mogelijkheid om te beginnen met het bouwen van vertrouwen en begrip.”

Bij het indelen van belangengroeperingen in “vriend en vijand”, valt de keuze op Amnesty als de ideale kandidaat voor een dialoog. Om te komen tot “wederzijds begrip” stelt Phil Watts voor om Amnesty deelgenoot te maken van interne dilemma’s over het standpunt van Shell over mensenrechten en politieke betrokkenheid. Een ander plan is “het organiseren van een workshop met specialisten van buitenaf (Amnesty International, academici, kerken etc.) over de grenzen van acceptabel/wenselijk gedrag van het bedrijf.”

De executie van Ken Saro-Wiwa was voor Amnesty destijds het startpunt van contacten met Shell, en het oprichten van een afdeling die zich speciaal bezighield met het bedrijfsleven Business and Human Rights. Nieuw bewijsmateriaal nu onthult dat de samenwerking met Amnesty voor Shell vanaf het allereerste begin deel uitmaakte van een strategie om goedkeuring van buitenaf te krijgen voor de voortzetting van de activiteiten in Nigeria, “third party endorsement” in management taal.

Shell maakte een lijstje met media die benaderd moesten worden in 1997 (uit Nederland zijn op dat moment nog geen gegevens binnen. Met the Financial Times, Daily Telegraph, The Times, en the Independent waren op dat moment al ‘stabiele relaties’ opgebouwd. Maar met de BBC World Service zijn de relaties op dat moment beneden peil. Shell zet hoog in, en zet de omroep op het speciale programma van sociale contacten van Committee of Managing Directors met “senior editorial figures”.

Het bedrijf wilde zich ook op kinderen richten met hun PR campagne, maar realiseerde zich dat “het voor Shell niet mogelijk is om materiaal met het logo te produceren” als lespakketten. Misschien is het dan beter om een partner zoals de Royal Geographical Survey bereid te vinden om “neutraal materiaal” samen te stellen en te verspreiden. Ook dit valt onder de klassieke PR tactiek die Shell graag inzet, onafhankelijke derden gebruiken om de boodschap van het bedrijf uit te dragen, om op die manier “’de andere kant’ van gebeurtenissen of issues” te laten zien.

“Strategisch van groot belang” na de dood van Ken Saro-Wiwa was “de voortgang in de ‘Greening of Shell Nigeria ’ laten zien”. De aanhalingstekens overgenomen uit het origineel maken duidelijk dat de oorsprong van het begrip en het gebruik van greenwash toch echt ligt bij Shell. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het plan voor de productie van een video “om de aandacht te vestigen op successen”en “om het negatieve tij te keren”. Belangrijkste onderwerp: “olie lekkages in zijn algemeenheid, met de focus op sabotage.” De oorzaken van de lekkages waren ook toen al een heikel punt. Naar buiten toe legt het bedrijf tot op de dag van vandaag de oorzaak met name bij sabotage. Intern, zo blijkt nu uit de documenten, erkent het hoofd van Shell Nigeria (SPDC) N.A. Achebe al in 1993 dat “het merendeel van de incidenten veroorzaakt worden door operationele fouten”. Hij toont zich in een nota voor een topoverleg op het hoofdkwartier in Londen uitzonderlijk openhartig over het brede scala aan problemen dat Shell heeft in Nigeria. Ook onderkent Achebe de invloed van Ken Saro-Wiwa, hij waarschuwt dan al voor de grote impact van gecoördineerde beschuldigingen tegen Shell op internationaal niveau.

“Wat Shell ook probeert te ondernemen om de Public Relations te verbeteren, SPDC [Shell Nigeria] zal onder druk blijven staan totdat de lokale bevolking het gevoel heeft dat hun belangen worden erkend.” Achebe roept de top van Shell op om met echt oplossingen te komen, met hoge prioriteit voor het terugdringen van het affakkelen en de olie lekkages. Met name de lekkages die voortkomen uit Shell operaties moeten stoppen, schrijft hij, “en dat betekent, het verbeteren van de motivatie en de training van de betrokken werknemers.”

Shell werkte destijds in het diepste geheim aan verschillende scenario’s voor de operaties in Nigeria en boog zich over de vraag of het bedrijf in het land moest blijven. Een van de scenario’s met de weinig verhullende naam “De Koe Uitmelken” vertegenwoordigde de optie blijven met minimale investeringen, maar dat werd gezien als “niet houdbaar op de lange termijn”. Het “terugtrek” scenario aan het andere uiteinde van de schaal werd gezien als “toegeven” of caving in wat een “zeer negatief precedent zou scheppen voor de Groep”. Een andere reden om te blijven was dat, “naar alle waarschijnlijkheid, de risico’s van juridische aansprakelijkheid niet zullen verdwijnen, zelfs bij totale terugtrekking.” Op dit moment loopt er inderdaad een rechtszaak in Nederland die Shell aansprakelijk stelt voor schade aan het milieu veroorzaakt door de olie lekkages.

In de wetenschap dat het affakkelen van gas een van de belangrijkste oorzaken is van onrust onder de lokale bevolking, spreekt dit strategie document uit maart 1996, over de noodzaak om “compromisloos te streven naar een affakkel reductie programma dat moet leiden tot een eind aan het gas affakkelen, los van veiligheidsmotieven, binnen een periode van ongeveer tien jaar.” Drie jaar eerder had Achebe al door vergelijkbare beloftes heen geprikt, hij schreef dat plannen gedoemd waren te mislukken bij gebrek aan concrete stappen van Shell. De Nigeriaanse overheid begon in 1969 met regelgeving tegen het affakkelen. In 1970 was er al een Ogoni protest lied over de constante licht en herrie veroorzaakt door de vlammen van Shell. The flames of Shell are hell / We bask beneath their light / None for us save the blight / Of cursed neglect and cursed Shell. Affakkelen is officieel verboden sinds 1 januari 1984 – zonder schriftelijke toestemming van de minister. Een uitweg die corruptie in de hand werkt, en die tot op de dag van vandaag lijkt te voldoen.

De hoeveelheid gas waar het om gaat zijn significant, erkent Shell, “In 1994, maakte SPDC’s flaring ongeveer 12% uit van alle gerapporteerde affakkelen in de wereld (cijfers van Cedigz), oftewel 1% van de globale gasverkoop.” Het bedrijf maakt in 1995 voor het eerst een gas masterplan, en “Fakkels uit in 2005” werd gezien als “belangrijkste punt van verdediging [...] meer nog dan aspecten puur op gebied van Public Relations.” 2005 is vijf jaar geleden. Vandaag de dag waagt Shell zich niet meer aan voorspellingen. In de nieuwste campagne spreekt Shell tot ons via de mooie ‘Alice uit de Niger Delta’ om afkeer uit te spreken over mensen die protesteren en om het beleid van het bedrijf te verdedigen. Wanneer de fakkels gedoofd zullen zijn, kunnen Shell en zij “niet echt zeggen.”